Ocena efektów pracy grupy i zespołu a wynagrodzenie jego członków

Należy przede wszystkim odróżnić grupy od zespołów, gdyż często, błędnie, używa się tych pojęć zamiennie. Budowa i funkcjonowanie grup opiera się na socjologicznej koncepcji grup nieformalnych. Powstają na zasadzie swobodnego doboru swoich członków. Mają też prawo do wykluczania ze swego grona osób, które nie osiągają oczekiwanych efektów lub zakłócają współpracę grupową. Grupy mają wpływ na ocenę efektów pracy i wynagradzanie swoich członków. Grupa składa się z niewielkiej ilości osób, tak że każda znajduje się w polu widzenia pozostałych. Dzięki temu, mogą one wzajemnie obserwować swoją pracę, przez co wzmacnia się ich współpraca i efektywność działania. Liczą od 3 do 20 osób - średnio ok. 15 osób.

Funkcjonowanie zespołów oparte jest na socjologicznej koncepcji grup formalnych, czyli skład zespołu jest powoływany przez kierownictwo. Zespół nie ma swobodnego działania w zakresie doboru i zwalniania swoich członków, nie dokonuje także samooceny. Tak skład zespołu, jak wynagrodzenia jego członków - są określane przez kierownictwo.

Ocena łącznych efektów pracy grupy lub zespołu jest zbliżona do ocen wyników organizacji. Z reguły koncentruje się na ocenie wykonania zleconych zadań z uwzględnieniem jakości, kosztów i terminowości realizacji. Zadania dla grup ustala się zwykle w umowie określającej budżet środków na ich realizację (w tym środków na wynagrodzenia), termin wykonania oraz oczekiwania jakościowe czy merytoryczne.

Wynagrodzenia w zespołach mogą być różnie kształtowane ze względu na różne typy zespołów (produkcyjny, projektowy, wykonujący jednorodne czy podobne zadania itp.):

" zależnie od oceny efektów pracy zespołu tworzy się fundusz płac lub tylko premii, który jest następnie dzielony wśród członków zespołu w proporcji do ich płacy zasadniczej lub (rzadziej) oceny indywidualnych efektów pracy. Jest to sposób praktykowany np. w tzw. akordzie zespołowym, w odniesieniu do zespołu pracowników obsługujących jedną maszynę itp.,

" jeśli zespół powołany jest do realizacji wspólnego zadania (np. rozwiązania problemu), lecz kontrakty są zawierane indywidualnie (zespół "gwiazd"). Wynagrodzenia każdego z członków ustalane są indywidualnie, nie z podziału funduszu zespołu.

Wynagrodzenie ustala się dla zespołu jako całości i zależy ono od efektów jego pracy. Podział wynagrodzenia zespołowego zostaje dokonany pomiędzy członków zespołu samodzielnie, lub też jedna część jest określona zgodnie z zaszeregowaniem pracowników, drugą zaś członkowie zespołu samodzielnie dzielą pomiędzy siebie. Podział więc może być równy bądź zróżnicowany. Podział równościowy może oznaczać równą kwotę dla wszystkich lub równy wymiar procentowy w relacji do płacy zasadniczej. Ta druga możliwość prowadzi wprawdzie do podziału zróżnicowanego, lecz chroni proporcje płac. Podstawą zróżnicowanego podziału może być ocena wkładu poszczególnych pracowników w łączny efekt zespołu lub zmienny procent w relacji do zasadniczej stawki płac. Ocena wkładu zaś jest dokonywana przez zespół.

Pozytywny łączny efekt pracy grupy lub zespołu może być dodatkowo nagrodzony, np. premią uznaniową albo np. udziałem w dochodach z wdrożenia (sprzedaży) produktu pracy grupy. Jeśli możliwe jest określenie limitu środków, np. na badania, ekspertyzy lub wykonanie innych zadań, można zastosować tzw. metodę budżetowania. Zaoszczędzone w wyniku dobrego wykonania zadania przez grupę lub zespół zasoby (np. środki finansowe lub czas) w części lub całości pozostają w grupie lub zespole, stanowiąc swoistą premię za efektywną pracę.

W przypadku niektórych zespołów (tzw. zespołów "gwiazd") wynagrodzenia poszczególnych ich członków mogą być negocjowane indywidualnie i określane na podstawie kontraktów. Tego typu umowy zwykle odnoszą się do ruchomej części wynagrodzenia, choć także zdarza się, że dotyczą całości albo części wynagrodzenia całkowitego. Na przykład, wynagrodzenie grupowe może obejmować ogół składników wynagrodzeń poza świadczeniami dodatkowymi i uzupełniającymi za czas nieprzepracowany (np. urlop). Inną możliwością jest wyłączenie z niego całej płacy stałej.

Ocena

Kryteria i mierniki ocen efektów zespołowych lub grupowych powinny wynikać z głównych celów i zadań firmy lub wewnętrznej jednostki biznesu oraz kryteriów oceny efektów organizacyjnych. Jest to istotny warunek efektywności ocen grupowych i zespołowych, tak samo zresztą, jak indywidualnych. Oceny efektów grupowych i zespołowych dokonywane są na bieżąco lub okresowo:

1. Oceny bieżące koncentrują się zwykle na ocenie rezultatów (wymiernych wyników, stopnia wykonania zadań, przestrzegania standardów). Ich główną funkcją jest kształtowanie podwyżek wynagrodzeń i bodźców krótkoterminowych. Pozytywne wyniki wiążą się z nagrodą materialną lub niematerialną, negatywne zaś - z karą w postaci braku premii lub jej obniżenia.

2. Oceny okresowe, nazywane też "ocenami rozwojowymi" są wykorzystywane jako podstawa identyfikacji potencjału rozwojowego, określenia potrzeb szkoleniowych, awansów i stopnia powiększenia kompetencji.

Skład zespołu jest powoływany przez kierownictwo. Zespół nie ma, w odróżnieniu od grupy, swobody doboru i zwalniania swoich członków. Nie dokonuje samooceny. Wynagrodzenia poszczególnych członków zespołu są określane przez kierownictwo.

Oceny efektów poszczególnych członków grupy dokonywana jest przez same grupy. Ocena ta jest nakierowana głównie na rozpoznawanie słabych punktów funkcjonowania grupy i dróg polepszania wyników pracy. Może także być podstawą decyzji o zmianie składu grupy, podejmowanej przez nią samą. Grupa sama podejmuje decyzję o podziale wygospodarowanych na wynagrodzenia środków, wypracowanych stosownie do osiągniętych efektów grupowych. To grupa musi zdecydować:

" czy środki te zostaną rozdysponowane na zasadzie równości, czy też w proporcji do oceny indywidualnego wkładu poszczególnych osób w wyniki grupowe,

" czy wynagrodzenia mają być określane w prostej relacji do poziomu płacy zasadniczej członka grupy,

" czy wynagrodzenia mają być powiązane z efektami pracy,

" czy tylko z uwzględnieniem różnic w trudności pracy.

Te decyzje muszą być podjęte w relacji do stopnia autonomii grupy, a także w zależności od jej struktury wewnętrznej (składu osobowego) i rodzaju zadań:

" w grupach partnerskich, w których wszyscy członkowie wykonują stale lub na zasadzie rotacji analogiczne zadania i ponoszą podobną odpowiedzialność, sprawdza się równościowy podział środków na wynagrodzenia w części stałej i ruchomej,

" w przypadku grup ustrukturyzowanych lub zespołów, w skład których wchodzą osoby o różnych kompetencjach, które wnoszą niejednakowy wkład w efekt łączny, ustala się płace zasadnicze według trudności pracy albo kompetencji. Od łącznego efektu pracy grupy lub zespołu zależy jedynie ruchoma część wynagrodzeń. Może ona być kształtowana:

1. Proporcjonalnie do płacy zasadniczej każdego członka grupy. W grupach wykonawczych często wręcz z góry ustala się odsetek premii w proporcji do płacy zasadniczej;

2. Proporcjonalnie do wkładu w łączny efekt pracy grupy i do płacy zasadniczej. W przypadku bardzo wysokiej oceny wkładu pracownika w łączny efekt pracy grupy przyznaje mu się premię w wysokości np. 50 proc. płacy zasadniczej, przy dobrej ocenie - 40 proc., itd. Wysokość tej premii jest zróżnicowana, gdyż płaca zasadnicza poszczególnych pracowników jest różna;

3. Proporcjonalnie do wkładu w łączny efekt pracy grupy, ale bez powiązania z płacą zasadniczą. Zysk wygospodarowany przez grupę (oszczędność w ramach "budżetu") dzielony jest pomiędzy osoby, które w dużym stopniu przyczyniły się do osiągnięcia tego wyniku;

4. Równościowo. Wielkość ruchomej części wynagrodzeń każdego członka grupy jest zdeterminowana przez jeden tylko czynnik - grupowy efekt pracy. Taki podział jest praktykowany głównie w sytuacji, gdy ruchoma część wynagrodzeń jest nieduża, zadaniem premii jest kreowanie atmosfery współpracy i integracji grupowej.

W sytuacji 1. i 4. ocena indywidualnych efektów nie ma żadnego wpływu na wynagrodzenia pracownika. Z kolei w sytuacji 2. i 3. uwzględniony jest tak efekt grupowy bądź zespołowy, jak i indywidualny.

Z uwagi na dominujący rodzaj kryteriów oceny efektów, można wyróżnić trzy modele oceny:

1. Model zadaniowy, oparty na zarządzaniu przez cele. Oceny zadaniowe:

" są nastawione na ocenę efektów już osiągniętych, przeszłych,

" mogą stanowić znakomitą podstawę kształtowania wynagrodzeń ruchomych, zwłaszcza krótkookresowych,

" mogą być jednak niewystarczające do planowania ścieżki kariery i podejmowania innych decyzji osobowych.

2. Model osobowościowy, oparty na ocenie cech osobowościowych. Oceny osobowościowe:

" mają charakter prospektywny,

" ułatwiają manipulowanie osobami ocenianymi, za co są krytykowane.

3. Model behawioralny, oparty na ocenie zachowań. Oceny zachowań:

" mają charakter prospektywny,

" ich istota polega na ocenie faktycznych zachowań pracownika na konkretnym stanowisku pracy i porównaniu ich ze standardami określonymi dla tego stanowiska.

Zadaniowy model oceny

Skupimy się teraz na modelu zadaniowym. Stosowanie oceniania zadaniowego (przez cele) jest korzystne we wszystkich rodzajach przedsiębiorstw średnich i dużych, zwłaszcza tych stosujących nowe technologie. Istota tego sposobu oceny polega na poddaniu ocenie osiągniętego wyniku realizacji zadań kluczowych, nie zaś dróg dojścia do wyników określonych zgodnie z ideą zarządzania przez cele. Dzięki temu pracownicy i komórki organizacyjne zyskują względną samodzielność w realizacji zadań kluczowych. Możliwe jest także łączenie ocen efektów organizacyjnych z ocenami wyników zespołowych i (lub) indywidualnych. Oceny zadaniowe mogą odnosić się tak do wewnętrznych komórek organizacyjnych, jak i grup oraz zespołów, mogą także mieć charakter indywidualny.

Oceny zadaniowe mogą mieć charakter:

" sformalizowany (oceny są w sposób rachunkowo określony powiązane z wynagrodzeniami),

" niesformalizowany.

Najczęściej stosowany jest wariant pośredni, czyli oceny częściowo sformalizowane.

W przypadku ocen sformalizowanych typowy arkusz oceny grupowej lub zespołowej obejmuje następujące elementy:

" zestaw kluczowych zadań zespołu,

" wagi procentowe każdego zadania (suma wag dla zestawu zadań jest równa 100),

" wagę komórki w relacji do przedsiębiorstwa jako całości,

" sposób i kryteria pomiaru wykonania zadania,

" notę punktową za określony stopień wykonania zadania,

" notę ostateczną (iloczyn wagi i noty punktowej),

" procent podwyżki lub premii dostosowany do uzyskanych efektów.

Tabela 1 pokazuje przykład budowy macierzy zadań kluczowych.

Można na wiele sposobów konstruować siatki punktowe i doboru zadań kluczowych (kryteriów oceny). Niektóre firmy stosują przy tym nie tylko noty punktowe dodatnie i zerowe, lecz także ujemne. Założeniem zastosowania takiego zabiegu jest mobilizacja pracowników do lepszej pracy.

Oceny niesformalizowane dopuszczają szeroki, lecz zróżnicowany zakres subiektywizmu. Nie służą do formalnego, rachunkowego rozliczenia się z wykonanych zadań. Nie mają także bezpośredniego wpływu na wynagrodzenia pracowników. Zapewniają one tylko orientację w trendach ważności składników oceny oraz tendencjach rozwoju pracowników. Mają służyć lepszemu poznaniu wzajemnych oczekiwań.

W przypadku ocen częściowo sformalizowanych, same efekty ujmowane są liczbowo, ale sposób powiązania wyników oceny z płacami nie jest ujęty w ścisłe formuły rachunkowe. Osiągane efekty dzielone są, ze względu na poziom, na kilka klas (zwykle cztery). Poszczególne grupy/zespoły oraz pojedynczy pracownicy zaliczani są do jednej z tych klas. Przełożony decyduje, jaka wielkość podwyżek lub premii będzie się wiązać z poszczególnymi klasami efektów. Jest to najczęściej stosowany rodzaj oceny zadaniowej. Niesformalizowane powiązanie ocen efektów z płacami:

" porządkuje politykę płac,

" zwiększa skuteczność motywowania przez wynagrodzenia,

" eliminuje, a przynajmniej łagodzi główne źródło oporów pracowników wobec ocen, wynikające z obawy przed utratą części zarobków (powodem tego jest brak ścisłego powiązania ocen z wynagrodzeniami).

Marzena Jakubiec

Sedlak & Sedlak

Artykuł pochodzi z portalu wynagrodzenia.pl

Przypominamy, że zgodnie z pkt. 2.6 - 2.7 regulaminu kopiowanie, przetwarzanie i wykorzystywanie tekstów portalu wynagrodzenia.pl w innych celach niż użytku osobistego wymaga pisemnej zgody redakcji.