Jak załatwić korupcję?

Na przykład parlamentarzyści w wywiadach prasowych mówią korupcji "nie", ale wielu z nich nie składa deklaracji majątkowych, choć swoje majętności powiększają w szybkim tempie, nie stawiają się na wezwania sądu i lubią prowadzić samochody "w stanie wskazującym". Wszystko to odbywa się w majestacie istniejącego prawa - bezkarnie.

Sami również potępiamy korupcję, ale "załatwiamy" miejsce w szpitalu za symboliczną butelkę koniaku, a w godzinach pracy odrabiamy "zadania domowe".

Poniżej przedstawiamy modelowe postępowanie przydatne w opracowaniu działań prewencyjnych dla małej firmy, jak też koncernu.

Samo opracowanie takiego planu nie jest ani skomplikowane, ani trudne. Do spraw trudnych należy pozyskanie wiarygodności planu, co w praktyce oznacza wiarygodność ludzi zaangażowanych w jego opracowanie.

Do osób decydujących o powodzeniu planu należą szef, prezes, dyrektor firmy, który powinien posiadać następujące cechy:
- ODWAGĘ podjęcia takiej inicjatywy,
- CZYSTE RĘCE,
- umiejętność pozyskiwania sojuszników.

Są to w gruncie rzeczy warunki bardzo twarde, nawet ryzykowne. Do spraw trudnych można zaliczyć umiejętność pozyskania sojuszników. Pomocni w tym zakresie mogą być konsultanci ds. zarządzania ze znajomością mechanizmów wpływających na zachowania i postawy ludzi.

Przygotowanie planu ograniczenia i zapobiegania przypadków korupcji należy do kategorii działań zespołowych.

Projekty indywidualne, nawet poprawne merytorycznie, będą doskonałym tematem do dyskusji i uczonych rozważań różnych gremiów kierowniczych, ale bez udziału tzw. kluczowych osób w firmie nie rokują powodzenia. Osoby kluczowe w uproszczeniu - bez względu na zajmowane stanowisko w firmie - mają wpływ na kształtowanie opinii, atmosfery, klimatu pracy drogą oddziaływania formalnego i nieformalnego.

Pozyskanie takich osób do udziału w opracowaniu planu prewencyjnego to pierwszy krok rokujący powodzenie naszego przedsięwzięcia.

Diagnoza - czyli jak jest

Kolejnym krokiem jest uzyskanie odpowiedzi na pytanie "Jak jest", czyli sporządzenie diagnozy aktualnej sytuacji.

Dla ułatwienia przeprowadzenia diagnozy można skorzystać z wcześniej przedstawionej formuły "trójkąta korupcji": okazja - atrakcyjność - korzyść. Są to nieodłączne składniki korupcji. Jeśli zabraknie któregoś z nich - korupcja nie nastąpi. Podobnie jak nie pojawi się ogień, jeżeli zabraknie - iskry, tlenu i paliwa.

Zrozumienie i analiza tego zjawiska będą łatwiejsze, jeżeli wydzielimy:
O - częstotliwość pojawiania się okazji;
A - wartość alibi usprawiedliwiającego popełnienie nadużycia;
N - nagrodę - relacja korzyści do możliwego ryzyka.

W ten sposób powstaje wzór przybliżający powstanie zjawiska korupcji:
K = O + N + A 

Poniżej zostaną przedstawione działania, które należy wykonać, aby zaplanować stosowne kroki prewencyjne.

Lista nadużyć

- Sporządzenie listy nadużyć, kradzieży, łapówek etc. zgłaszanych oficjalnie i anonsowanych nieformalnie w ostatnich miesiącach, latach. Określenie intensywności oraz szkodliwości ich oddziaływania. Stopień ich szkodliwości moralno-etycznych oraz materialnych. Na przykład nieporównywalną szkodliwość ma akt kradzieży dokonany przez typowego złodzieja i strażnika hurtowni czy przez policjanta. Podobnie zróżnicowaną moralną i społeczną wagę ma łapówka wzięta przez stróża parkingu samochodowego i dyrektora gabinetu ministra X.

- Każdy przypadek nadużycia należy analizować następująco:
- określić rodzaj nadużycia oraz stanowiska pracy, na których je popełniono, osoby dające i biorące, pośrednictwo;
- w jakich obszarach, szczeblach organizacji powtarza się ono najczęściej; chronologia, cykliczność;
- wielkość i zakres ponoszonych strat moralnych i materialnych;
- oddziaływanie na postawy i zachowania pracowników;
- odnotowanie wniosków i propozycji, jakie pojawiły się w procesie ww. analizy.

Zapisujemy wszystkie zgłoszone wnioski i propozycje bez względu na ich realność i przydatność. Przyjmuje się zasadę zbierania pomysłów jak w technice burzy mózgów. Nie krytykuje i nie ocenia się nawet tych najbardziej fantastycznych.

Identyfikacja korzyści

Identyfikowanie elementów atrakcyjności nadużycia:
- co zyskuje dający i biorący?
- rodzaj i wielkość korzyści?
- jaki jest stopień ryzyka?
- jaka kara może spotkać sprawców w przypadku jego ujawnienia?
- jakie jest prawdopodobieństwo ujawnienia nadużycia i jego udowodnienia?

Identyfikacja korzyści usprawiedliwiających popełnione nadużycie:
- jakie są argumenty - alibi, poglądy i opinie wypowiadane w firmie na usprawiedliwienie tego typu nadużyć i co powoduje, że argumenty usprawiedliwiające popełniane nadużycia są akceptowane przez ich sprawców, ewentualnie pracowników?
- jaki jest mocny i słaby punkt argumentów usprawiedliwiających?
- gdzie jest źródło rozpowszechniania tego typu argumentów?

Identyfikowanie okazji do powtórnego popełnienia nadużycia:
- jakie możliwości popełniania nadużycia stwarza aktualny system organizacyjny:
- system wyznaczania zadań, ocena wyników pracy, dyscyplina finansowa,
- system wynagradzania i karania,
- znajomość przez pracowników i kierowników cenionych wartości przez kierownictwo firmy etc.
- obieg dokumentów,
- system wewnętrznej kontroli,
- określenie mocnych i słabych stron systemu organizacyjnego i zarządzania, zwłaszcza tych dziedzin i procedur, które ułatwiają popełnienie nadużycia. Zapisywanie wniosków i propozycji.

Planowanie działań prewencyjnych

Plan lub program działań prewencyjnych powstaje w wyniku krytycznej oceny i analizy ww. wniosków oraz analizy poniższych kwestii. Leżą one w obszarach trudnych i odpornych na zmiany - postaw i zachowań ludzkich:
- jak można eliminować elementy atrakcyjności dla każdego wcześniej określonego rodzaju nadużycia?
- jak można wzmacniać postawy chroniące uczciwość; nagradzać ludzi wyróżniających się uczciwością?
- jaki system nagród materialnych, uznania społecznego, satysfakcji można zastosować?
- w jaki sposób można obrzydzić, zniechęcić do nadużyć?
- podwyższyć wysokość kar?
- podwyższyć ryzyko?
- obniżyć poziom atrakcyjności?
- jak można eliminować lub minimalizować atrakcyjność nadużyć?
- jak można wyjaśnić, zdementować opinie i argumenty usprawiedliwiające nadużycia?
- jak można pokazać ich brak podstaw, niemoralność?
- jak można połączyć wartości ludzkie, uczciwość, organizacyjne, legislacyjne i religijne w poczynaniach antykorupcyjnych?

W procesie analizy należy wyróżnić następujące kategorie spraw:
- Opinie i fakty. Opinie stanowią niepewny element analityczny - wnoszą jedynie argumenty. Fakty są konkretne i przynoszą konkluzje. Fakty nie znikają, kiedy stawiamy pytanie "Dlaczego?", opinie tak.
- Przyczyny i skutki. Należy się upewnić, że zajmujemy się przyczynami, nie skutkami. Gumowe rękawiczki nie poprawią czystości brudnego stołu.
- Przyczyny i fakty. Prowadząc krytyczną analizę, nie należy mylić istniejących faktów z rzeczywistymi przyczynami ich powstania. Mogą one leżeć poza obszarem naszych badań. Likwidacja negatywnych faktów niewiele zmieni. Należy usuwać negatywne przyczyny.

Do trwałych etapów procesu planowania należą: podział odpowiedzialności oraz udział wszystkich kierowników w jego wykonaniu. Pomijam tutaj całą procedurę określania sposobów kontroli i oceny realizowanych celów planu.

Do coraz bardziej powszechnych metod przeciwdziałania korupcji jest publikowanie przez kierownictwo firmy zbioru wartości, jakie są najwyżej cenione i nagradzane w organizacji. Może być to kodeks etyczny, regulaminy, zbiór cenionych wartości, jak np.: lojalność, wysoka jakość pracy, współuczestnictwo w planowaniu własnej pracy, terminowość, uczciwość etc. Zbiór takich - oczekiwanych przez kierownictwo firmy - zachowań określa się potocznie mianem biblii.

dr Zbigniew Chrościcki