Wynagradzanie w firmach rodzinnych

Prowadzenie przedsiębiorstw o charakterze firm rodzinnych jest na całym świecie bardzo popularne. Są nimi zarówno małe sklepy "na rogu", jak i duże, międzynarodowe korporacje, takie jak np. amerykański Wall Mart Stores czy włoski FIAT. Wśród zalet firm rodzinnych wymienia się: rodzinną atmosferę pracy, zaufanie, elastyczność i możliwość szybkiego podejmowania decyzji.

Oczywiście firmy tego rodzaju posiadają również pewne słabości, mogące prowadzić do poważnych problemów. Obok problemu przekazania kontroli następcy, potocznie zwanego sukcesją, najczęściej wymieniany jest problem zasad wynagradzania.

Problem ustalania zasad i wysokości wynagrodzeń w firmach rodzinnych wynika z faktu, że są w niej zatrudnione dwa rodzaje pracowników. Pierwsza grupa to członkowie rodziny, a druga to wszystkie pozostałe osoby. Może to rodzić fundamentalne i nie zawsze od razu widoczne trudności. Przy ustalaniu systemu wynagradzania i wielkości funduszu płac w zwykłej, nie-rodzinnej firmie, dominuje rachunek ekonomiczny. Tymczasem wraz z pojawieniem się w firmie członków rodziny, w grę zaczynają wchodzić naturalne emocje rodzinne, których występowanie może zaburzać racjonalność decyzji płacowych. Ich zachwianie może się zaś przekładać na niezadowolenie wszystkich pracowników w firmie. Uwzględnienie tych uwarunkowań leży u podstaw właściwego wynagradzania we wszystkich przedsiębiorstwach rodzinnych.

Reklama

Różne podejścia do wynagradzania w firmach rodzinnych

Wynagradzanie członków rodziny jest tematem kontrowersyjnym, w którym można wyróżnić trzy główne podejścia. Pierwsze z nich zakłada, że członkowie rodziny, z racji związków pokrewieństwa z właścicielem, powinni otrzymywać generalnie wyższe płace. Tłumaczone jest to za pomocą różnych argumentów, np.: że już z samej przynależności do rodziny, należy się wyższe uposażenie, albo że członkom rodziny należy się wsparcie, szczególnie jeśli dotykają ich problemy finansowe. To subiektywne podejście wynika zazwyczaj z wewnętrznego przeświadczenia właściciela, który chętnie zapłaci więcej swoim dzieciom albo innym krewnym. Czasem może być wynikiem naśladownictwa lub nacisków różnych członków rodziny, nawet nie zaangażowanych w firmę. W podejściu tym emocje rodzinne przeważają nad rachunkiem ekonomicznym i do głosu dochodzić może pogląd, że rodzina jest ważniejsza niż prowadzony przez nią interes.

Drugie podejście jest odwróceniem sytuacji. Opiera się na zasadzie, że członkowie rodziny powinni mieć niższe płace, niż mogliby otrzymać na podobnym stanowisku w innej, nie-rodzinnej firmie, ponieważ są po części właścicielami firmy. Fakt posiadania "udziałów" w rodzinnym przedsiębiorstwie powinien kompensować im niższe płace. Podejście to może być stosowane nawet jeśli struktura własności nie jest w żaden sposób sformalizowana i opera się na ustnych ustaleniach czy nawet niewypowiedzianych założeniach i oczekiwaniach. Dodatkowo w relacjach rodzice-dzieci pojawiać się może pogląd, że dziecko powinno "zapracować" na swoją pozycje, by dopiero wówczas móc otrzymać adekwatne wynagrodzenie, albo by "być godnym" przejęcia interesu w przyszłości. W firmach, których właścicieli cechuje takie podejście, członkowie rodziny zarabiają często nie tylko mniej niż inni pracownicy firmy, ale również mniej niż zarabialiby na podobnym stanowisku w innej firmie.

Oba wymienione podejścia cechuje przewaga poglądów właściciela oraz dominacja emocji i relacji rodzinnych nad interesem przedsiębiorstwa. Różni się od nich podejście trzecie, zakładające wprowadzenie pełnej przejrzystości i obiektywizmu w ustalaniu zasad wynagrodzeń oraz możliwie najbardziej racjonalne określanie stawek wynagrodzeń członków rodziny właściciela. Równocześnie nie wyklucza ono osobistych poglądów właściciela i uwzględnienie stosunków panujących w rodzinie, lecz postuluje ujęcie ich w jasne ramy odpowiednio skonstruowanego systemu płacowego.

System wynagrodzeń w firmach rodzinnych

Każda firma konstruuje swój system płac w sposób, który z jednej strony służy optymalizacji kosztów, z drugiej ma za zadanie odpowiednio motywować pracowników. W przypadku firm rodzinnych zatrudnienie członków rodziny powoduje, że obok czynników obiektywnych, system płac podlega również czynnikom wynikających z relacji wewnątrz rodziny. Jeśli system wynagrodzeń zostanie wadliwie skonstruowany, może prowadzić do pogarszania się stosunków rodzinnych i pojawiania się konfliktów na tle płacowym, co może szkodzić atmosferze pracy w całej firmie. Może również dochodzić do tarć między członkami rodziny a innymi pracownikami, którzy nie są z nią spokrewnieni, zwłaszcza jeśli występują między nimi duże dysproporcje płacowe. Najlepszym sposobem przeciwdziałania i rozwiązywania konfliktów na tym tle jest stworzenie formalnego i przejrzystego systemu wynagrodzeń. Systemowi temu powinni podlegać zarówno pracownicy spoza rodziny, jak i osoby spokrewnione z właścicielem. Jeśli mają być wobec nich stosowane różne zasady, również ten fakt powinien zostać jasno ustalony, zakomunikowany i zaakceptowany przez wszystkich pracowników. Wprowadzenie opartego na jasnych zasadach systemu wynagrodzeń jest również wygodne dla właściciela, który może się na niego powołać w razie zarzutów o niesprawiedliwe traktowanie członków rodziny lub pracowników z nią nie spokrewnionych.

Zbudowanie optymalnego systemu wynagrodzeń nie jest łatwe, zwłaszcza jeśli krewni mają być wynagradzani na innych zasadach niż osoby spoza rodziny. Nie należy ignorować takiej potrzeby, tylko w jasny sposób uwzględnić w systemie płac - i to zarówno w wysokości stawek i struktury wynagrodzeń, a także w zasadach, którym mają one podlegać. Należy przy tym unikać prób ukrywania wysokości stawek płaconych członkom rodziny. W dłuższym okresie nie da się ich utrzymać w tajemnicy, a może to bardzo silnie podważać zaufanie do właściciela, a także członków jego rodziny. Również wszyscy pracujący w firmie członkowie rodziny powinni mieć wyobrażenie o płacach swoich krewnych - np. znając zasady w jaki sposób są one określane.

Zbudowanie właściwego systemu płacowego dla firmy rodzinnej może polegać na wykonaniu następujących dziesięciu działań:

1. Opracowanie rodzinnej filozofii, czy płacić członkom rodziny po równo, czy określać ich płacę w oparciu o wartość rynkową ich pracy.

2. Określenie wartości rynkowej pracy na każdym stanowisku.

3. Określenie, czy płace na stanowiskach będą się utrzymywać na poziomie średniej rynkowej, powyżej czy poniżej niej, a także czy płaca członków rodziny będzie tutaj podlegać wyjątkom.

4. Dostosowanie płac na danym stanowisku do jego strategicznego znaczenia dla firmy

5. Określenie, czy roczny program motywacyjny ma być oparty na celach indywidualnych i/lub na wynikach. Objęcie nim również członków rodziny.

6. Każdorocznym negocjowaniu celów indywidualnych i stosowanych w firmie bodźców finansowych i nie finansowych.

7. Ustalenie klasyfikacji stanowisk i kryteriów szacowania wyników.

8. Ustalenie, czy w firmie będą stosowane długoterminowe programy motywacyjne.

9. Określenie, jeżeli długoterminowy program motywacyjny zostanie wprowadzony, kryteriów nagradzania za wzrost wartości księgowej firmy, wzrost zysków, etc.

10. Jasne i klarowne informowanie wszystkich pracowników, jaka jest polityka płacowa firmy i plan jej ulepszania każdego roku.

Opisany wyżej sposób postępowania powinien na każdym kroku uwzględniać wymienioną na samym początku filozofię postępowania względem członków rodziny i osób z nią nie spokrewnionych. Stawki płac powinny być określane w odniesieniu do średnich rynkowych płac na podobnych stanowiskach (pomocą w ich określeniu mogą być raporty płacowe). Bardzo ważnym elementem jest również jawność i sformalizowanie opracowanych zasad, po to, by nie dochodziło do nieporozumień. W końcu system wynagrodzeń powinien zostać zaakceptowany przez wszystkich pracowników firmy.

Ustalanie stawek wynagrodzeń dla członków rodziny

Eksperci zajmujący się wynagrodzeniami w firmach rodzinnych sugerują, że ustalając stawki płac dla członków rodziny należy płacić im tyle, ile są warci, a nie tyle, ile sądzą, że są warci. Innymi słowy, by wynagradzać faktyczną wartość ich pracy w firmie. Przykładowo jeśli syn właściciela studiuje finanse i pracuje w firmie jako księgowy, to, mimo zaangażowania, jego praca może nie być równie efektywna jak praca zawodowego księgowego z kilkoma latami doświadczenia. Niektórzy eksperci uważają, że w takich sytuacjach warto płacić nieco niższą stawkę, taką jaką płaci się zwykle stażystom, którzy dopiero przyuczają się do pracy w firmie, lub ewentualnie minimalnie 3-5% wyższą, by potem mieć pole manewru do podniesienia płacy, kiedy zatrudniony członek rodziny nabędzie kompetencji i doświadczenia.

Należący do rodziny pracownicy firmy są z nią zwykle o wiele mocniej związani niż inne osoby. Z punktu widzenia wynagrodzeń uzasadnia to możliwość budowania ich płac w powiązaniu z wzrostem i rozwojem przedsiębiorstwa. Jest to szczególnie atrakcyjne, jeśli osoby te miałyby w przyszłości przejąć firmę, ponieważ pozwala to na ścisłe powiązanie ich pracy z jej efektami dając im poczucie satysfakcji z jej sukcesów i ułatwiając utożsamianie się z nią. Pozwala to również uzasadnić niższą początkową płacę członka rodziny w firmie, która w przyszłości, w miarę rozwoju jej działalności, może zostać uzupełniona premią w postaci udziałów czy akcji w firmie. Równocześnie należy jednak pamiętać o stosowaniu nagród krótkoterminowych, by nie zniechęcać zbyt długim okresem oczekiwania na przyszłe profity.

Nieco inna sytuacja pojawia się w chwili, gdy za pomocą wysokości płac właściciel chce przekonać lub przeciwnie, zniechęcić, członka rodziny do pracy w firmie. Oczywiście takie działania są stosowane również wobec pracowników nie spokrewnionych z właścicielem, ale w tym przypadku silniejsze mogą się okazać relacje rodzinne. Dana osoba może po prostu nie chcieć (lub przeciwnie: bardzo chcieć) pracować dla swojego rodzica, ze swoim bratem czy siostrą i przekonywanie jej do zmiany swoich preferencji za pomocą płacy może być zupełnie nieskuteczne. Może to prowadzić do frustracji i przekładać się na stosunki panujące w rodzinie.

Dość częstym problemem w ustalaniu stawek wynagrodzeń członków rodziny jest kwestia ich różnicowania pomiędzy nimi. Niektórzy właściciele starają się unikać problemów poprzez płacenie wszystkim członkom rodziny tyle samo, niezależnie od ich wkładu pracy i stanowiska, jakie pełnią. Często jednak takie podejście rodzi więcej kłopotów niż korzyści. Arbitralne ustalenie stawek wynagrodzenia na tym samym poziomie wyłącznie w oparciu o kryterium pokrewieństwa może prowadzić do frustracji "zrównanych" członków rodziny, ponieważ nie uwzględnia stopnia ich zaangażowania, wkładu pracy, zakresu obowiązków i odpowiedzialności. Jeśli w firmie wprowadzony został formalny system wynagrodzeń, to takie działanie może go naruszać i tym samym podważać jego zasadność, co może mieć wiele negatywnych skutków w przyszłości. Jeśli właściciel firmy decyduje się różnicować stawki płac między członkami swojej rodziny, warto pamiętać by nie uprawiać dyskryminacji - badania przeprowadzone w USA wskazują, że synowie zarabiają przeciętnie więcej niż córki, ponieważ traktuje się ich (córek) wkład jako mniej wartościowy.

Czynniki problemów płacowych w firmach rodzinnych

Wynagrodzenia w firmie rodzinnej mogą być pod wpływem różnych czynników, powodującym problemy na tle płacowym, dotyczące całego przedsiębiorstwa. Poniższa lista wskazuje na te występujące najczęściej:

" wykorzystywanie wynagrodzeń do uzyskiwania ulg podatkowych,

" wykorzystywanie wynagrodzeń do podtrzymywania kontroli nad dziećmi,

" wykorzystywanie wynagrodzeń do rozwiązywania problemów emocjonalnych,

" wykorzystywanie wynagrodzeń do kompensacji wahania cyklu koniunkturalnego,

" utrzymywanie stawek wynagrodzeń w tajemnicy za wszelką cenę,

" korzystanie z substytutów wynagrodzeń, takich jak tytuły, by ograniczać niezadowolenie członków rodziny,

" płacenie wszystkim zbyt dużo lub zbyt mało.

Pierwszy z wymienionych problemów występuje szczególnie powszechnie, jeśli system podatkowy danego kraju jest restrykcyjny, ale premiuje rodziny. Pojawia się wówczas pokusa, by obniżyć sumę płaconych podatków poprzez zatrudnianie, nawet tylko "na papierze" członków rodziny i wspólne rozliczanie lub inne udostępnione formy ulg. Wprowadzanie takiego rozwiązania jest ryzykowne i grozi różnymi konsekwencjami jak np. mieszaniem w sprawy firmy osób z rodziny, które są z nią zupełnie nie związane.

Kontrola poczynań dzieci czy rozwiązywanie rodzinnych problemów emocjonalnych nie powinny być prowadzone poprzez wynagrodzenia. Po pierwsze, nie taka jest ich rola, a po drugie, jest to zbyt daleko posunięta integracja rodziny z firmą. Może ona powodować przenoszenie problemów między firmą a rodziną. Również stosowanie wynagrodzeń, by rekompensować członkom rodziny zmiany koniunkturalne czy chwile słabości w życiu osobistym, nie jest zalecane. Oczywiście zatrudnienie członka rodziny, kiedy np. potrzebne są mu pieniądze, jest działaniem godnym pochwały i jeśli tak się stanie, najlepiej by taka osoba wykonywała pracę adekwatną do otrzymanego zarobku. W przeciwnym razie właściciel zawsze może wesprzeć ją w bardziej bezpośredni sposób, nie narażając się na komplikacje stosunków panujących w jego firmie.

Utajnienie stawek wynagrodzeń ma zarówno zwolenników, jak i przeciwników. W przypadku firm rodzinnych płace są przeważnie utrzymywane w tajemnicy - z badań Family Business Institute przeprowadzonych w 2002 roku w USA wynika, że aż 73% amerykańskich firm rodzinnych pozostawia informację o wynagrodzeniach pracowników do wyłącznej wiedzy właścicieli. Tymczasem to właśnie w firmach rodzinnych płace, a przynajmniej zasady ich określania, powinny być jawne, ze względu na różnicę między pracownikami należącymi i nie należącymi do rodziny i możliwość tworzenia się między nimi konfliktów na tle płacowym. Stosowanie tytułów i wymyślnych nazw stanowisk po to, by zrekompensować komuś niższe wynagrodzenie również nie powinno być stosowane, bo taki substytut może przynieść więcej problemów niż korzyści.

W końcu, ostatnim czynnikiem mogącym powodować problemy, jest płacenie pracownikom stawek niedostosowanych do wartości ich pracy. Przesadne nagradzanie lub ewidentne zaniżanie płac może być przyczyną rozleniwienia lub frustracji w każdej, nie tylko rodzinnej, firmie i powodować spadek jej efektywności. Określanie wartości pracy i wiązanie z nią poziomu wynagrodzeń jest niezwykle ważnym czynnikiem właściwego zarządzania wynagrodzeniami również w firmie rodzinnej.

Tomasz Aleksandrowicz, Sedlak & Sedlak

Artykuł pochodzi z portalu wynagrodzenia.pl

Przypominamy, że zgodnie z pkt. 2.6 - 2.7 regulaminu kopiowanie, przetwarzanie i wykorzystywanie tekstów portalu wynagrodzenia.pl w innych celach niż użytku osobistego wymaga pisemnej zgody redakcji.

wynagrodzenia.pl
Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Strona główna INTERIA.PL
Polecamy
Finanse / Giełda / Podatki
Bądź na bieżąco!
Odblokuj reklamy i zyskaj nieograniczony dostęp do wszystkich treści w naszym serwisie.
Dzięki wyświetlanym reklamom korzystasz z naszego serwisu całkowicie bezpłatnie, a my możemy spełniać Twoje oczekiwania rozwijając się i poprawiając jakość naszych usług.
Odblokuj biznes.interia.pl lub zobacz instrukcję »
Nie, dziękuję. Wchodzę na Interię »