Sprinterzy w maratonie

Środa, 30 maja 2007 (06:00)

Byli konsultanci. Możliwość pracy z najlepszymi menedżerami na świecie, wyzwania intelektualne, wielkie pieniądze i dalekie podróże. Dlaczego konsultanci porzucają to dla zwyczajnej, na ogół gorzej płatnej posady w realnym biznesie?

Zdjęcie

/AFP
/AFP
Co łączy Johna Legenda, niespełna 30-letniego muzyka R&B, pięciokrotnego laureata nagrody Grammy, z Alessandrem Profumo, o 20 lat starszym prezesem UniCredito Italiano? Zawodowa przeszłość. Obaj byli konsultantami firm doradztwa strategicznego. Legend (prawdziwe nazwisko: Stephens) trzy lata spędził w The Boston Consulting Group (BCG), Profumo - dwa w McKinsey & Company.

Legend to swoista legenda BCG, ale alumni firm doradztwa strategicznego - jak oni sami zwykli siebie nazywać - wybierają raczej utarte ścieżki kariery. Najczęściej można ich spotkać w sektorach będących największymi klientami firm doradczych: finansach i bankowości (trafia tu średnio co trzeci ekskonsultant), telekomunikacji, pozostałych usługach i sektorze FMCG.

Lista Polaków, którzy porzucili doradztwo strategiczne dla - jak sami mówią - realnego świata, jest coraz dłuższa. W miarę dojrzewania konsultingu, dziedziny w naszym kraju wciąż stosunkowo młodej, o spektakularnych transferach słychać będzie zapewne coraz częściej. Do najbardziej znanych byłych konsultantów należą m.in.: Wojciech Sobieraj (były wiceprezes BPH, a wcześniej założyciel i wieloletni prezes BCG), Jan Maciejewicz (do niedawna wiceprezes PKN Orlen; twórca polskiego oddziału Deloitte, później przez wiele lat szef polskiego oddziału A.T. Kearney), Kazimierz Stańczak, dyrektor generalny Polbanku, Piotr Nesterowicz, dyrektor generalny Tele2 (wcześniej obaj związani z McKinseyem), Maurycy Kuhn i Adam Niewiński, twórcy Expandera (obaj przedtem w BCG; pierwszy z nich założył później i do dziś szefuje OpenFinance, drugi jest prezesem Xeliona).

Ogromne emocje wzbudziła w marcu informacja, jakoby jednym z kandydatów do objęcia pustego od blisko roku fotela prezesa PKO BP był Andrzej Klesyk, partner zarządzający BCG (wcześniej twórca banku Inteligo). On sam nie potwierdza tych spekulacji, ale szanse na to, by to właśnie jemu zdominowana przez przedstawicieli Skarbu Państwa rada powierzyła zadanie pokierowania największym polskim bankiem, są bliskie zeru. A szkoda (przynajmniej dla banku), ponieważ mógłby tchnąć w PKO BP nowego ducha, na wzór tego, co w BPH udało się Wojciechowi Sobierajowi.

Założyciel i wieloletni prezes warszawskiego biura BCG pracował w BPH wprawdzie tylko cztery lata, ale to wystarczyło, by ten wcześniej średni i niewyróżniający się w detalu bank zmienił się nie do poznania - pojawiły się innowacyjne produkty i nieszablonowe przekazy marketingowe, mocno wzrosła sprzedaż, także dzięki autorskiemu (później podchwyconego przez inne banki) pomysłowi rozwoju przez sieć placówek partnerskich.

Pracownicy wspominają, że Sobieraj umiał zarazić ich wizją, energią i entuzjazmem, dzięki temu łatwiej znosili narzucone przez niego mordercze tempo pracy.

Co ciekawe, sam Sobieraj twierdzi, że nigdy w życiu nie pracował tak ciężko jak właśnie w BPH.

- Może dlatego, że konsultanci nie nadają się na malowanych prezesów, rezydujących w gabinetach na najwyższych piętrach, lepiej czują się w roli ?woła zmian? - zauważa Wojciech Sobieraj.

Do decyzji o przejściu na drugą stronę Sobieraj dojrzewał rok. Przesądziły nowe wyzwania i możliwość pracy z prezesem Wancerem, którego bardzo ceni. Dzisiaj nie ma wątpliwości:

- Jak już się raz połknie bakcyla realnego biznesu, to nie ma odwrotu. Punkt przełamania przychodzi z chwilą, gdy zdajesz sobie sprawę, że to nie jest kolejny projekt, który zamkniesz i o nim zapomnisz, ale coś własnego, bliskiego, co świadomie wybrałeś na wiele lat.

I całkowicie za to odpowiadasz.

Ta pełna odpowiedzialność jest szalenie, jego zdaniem, pociągająca:

- Tu jesteś ojcem sukcesu i matką porażki; konsulting jest pełen ludzi, którzy przypisują sobie nie swoje zasługi, albo projektów, z których mielibyśmy prawo być dumni, ale które z różnych powodów nie wypaliły.

- Odpowiedzialność i mierzalne wyniki to największa przewaga biznesu nad konsultingiem - potwierdza Stanisław Knaflewski, partner Enterprise Investors, kolega Sobieraja z BCG.

Przypomina, że wprawdzie Bain, jedna z największych światowych firm doradczych, w swoją misję wpisała zdanie, pod którym podpisaliby się pewnie i jej konkurenci (?wszystko jest akademicką dyskusją, dopóki nie ma wyników?), tyle że to raczej wyraz ich aspiracji niż praktyka.

Niemniej Sobieraj przyznaje, że konsulting ma wszelkie dane ku temu, by się stać uzależnieniem na całe życie.

- Fascynujące wyzwania intelektualne i mieszanka ludzi fascynujących w swej różnorodności, a jednocześnie w jakiś sposób homogenicznych: ten sam warsztat pracy, wartości, słownictwo, rozumienie się w pół słowa... - wylicza Wojciech Sobieraj. - To czasami denerwuje, ale bardzo pomaga w szybkim działaniu.

- To zresztą silniejsze od nas samych - wciąż łapię się na tym, że bezwiednie sięgam po wypracowane wtedy metody pracy i analizy - śmieje się Knaflewski.

Dlatego on sam wybrał pracę, która pozwoliła mu, jak mówi, i mieć ciastko, i je zjeść. Fundusz private equity zaspokaja z jednej strony nałogowy (nieuleczalny ponoć u większości byłych konsultantów) głód nowych wyzwań i projektów, a z drugiej - daje możliwość wdrażania zmian w życie.

Bakcyla realnego biznesu połknął i inny, wydawałoby się zatwardziały obrońca tezy o wyższości konsultingu nad resztą zawodów - Jan Maciejewicz. Z konsultingiem związany blisko 15 lat, był m.in. prezesem Deloitte, później wieloletnim szefem A.T. Kearney. Wielokrotnie miał propozycje przejścia do biznesu, jednak trwał na posterunku.

- Trochę z wygody szefowania firmie, która rośnie, ale przede wszystkim z odpowiedzialności za ludzi - wyjaśnia powody swojej wieloletniej wierności konsultingowi. - Nie chciałem zachowywać się wbrew zasadom, wpajanym ludziom, których zatrudniałem: o zaangażowaniu, o potrzebie zachowania ciągłości, o szacunku dla współpracowników.

Może dlatego powód, dla którego po tylu latach zdecydował się na rozbrat z doradztwem strategicznym - propozycja objęcia posady wiceprezesa Orlenu mogła zdziwić obserwatorów transferów na rynku pracy dla top managerów. Zarządzanie największą polską firmą to wielkie wyzwanie i nobilitacja, tyle że mniejsze pieniądze (o jakieś 30 - 40 proc.) oraz niepewność związana z upolitycznieniem. A to raczej nie jest to, co konsultant, nawykły do poruszania się wśród obiektywnych i logicznych argumentów, lubi najbardziej.

- Chciałem spróbować - mówi dziś.

I bardzo szybko zaczął żałować. Tego, że... na ten krok zdecydował się tak późno.

- Piękno konsultingu tkwi w jego różnorodności, lecz bądź co bądź realny biznes, z jego niepewnością, stresem i adrenaliną, koniecznością podejmowania ważnych decyzji szybko, niemal intuicyjnie, z odpowiedzialnością za wielotysięczny zespół ludzi, jest dużo bardziej złożony, bogatszy, dający menedżerowi dużo większą satysfakcję - tak tłumaczy swoją fascynację.

Kilka tygodni temu musiał wprawdzie, z powodów osobistych, zrezygnować z pracy w Orlenie i chwilowo jest bezrobotny, ale wie, że gdy za trzy, cztery miesiące będzie już mógł się rozglądać za nowym zajęciem, raczej nie będzie to doradztwo, tylko realny biznes.

Często jednak o rozstaniu z zawodem konsultanta decydują sprawy bardzo prozaiczne.

- Zmęczenie i zbyt intensywne podróże - tak o powodach swojego odejścia mówi Artur Żurek, obecnie partner Spencer Stuart, firmy executive search (dziewięć lat pracował w KPMG i BCG, później był dyrektorem zarządzającym w Banku BPH).

Artykuł pochodzi z kategorii: Kategoria główna

POLECANE zwiń