Jak stworzyć "dream team"...

Łatwiej tu coś zepsuć, niż naprawić, ale pokusa zmian jest wyjątkowo silna, bo kto nie chciałby sprzedawać więcej? Podpatrując najlepszych, podpowiadamy więc, jak z powodzeniem budować sprawne i skuteczne działy handlowe.

Zwiększamy pokrycie - zakomunikował podwładnym dyrektor sprzedaży pewnej firmy handlowej. W branżowym slangu oznacza to tylko jedno: musicie sprzedawać więcej, więc niech przedstawiciele zwiększą tygodniową liczbę odwiedzin u klientów do 80. Na wszelki wypadek szef wyposażył ich w nadajniki GPS.

Co było potem, nietrudno odgadnąć. Najlepsi handlowcy, obarczeni niewykonalnym zadaniem (16 wizyt dziennie, czyli na każdą pół godziny, nie licząc czasu przejazdu) i zrażeni nowymi porządkami, przede wszystkim nieufnością szefa (te GPS-y!), szybko zaczęli odchodzić z firmy, zaś ci przeciętni zupełnie stracili motywację do starania się o lepsze wyniki. W końcu, zniechęcony oporem stawianym przez materię, zwolnił się i sam menedżer. Konkurencja skwapliwie wykorzystała okazję i zaopiekowała się opuszczonymi klientami, a pechowej firmie aż dwa lata zajął sam powrót do poziomu sprzedaży sprzed akcji "zwiększania pokrycia".

Reklama

Trudno o lepszy dowód na to, że firmowy zespół sprzedaży w teorii i szumnych zapisach strategii jest oczkiem w głowie każdej firmy, ale w praktyce - to przede wszystkim bardzo delikatny i złożony organizm, który łatwiej zepsuć niż naprawić. A jednocześnie pokusa "majstrowania" przy nim, by działał jeszcze sprawniej, jest niezwykle kusząca.

W czym tkwi sekret skutecznych oraz zgranych zespołów handlowych? Zapytaliśmy o to menedżerów odpowiedzialnych za sprzedaż w przedsiębiorstwach, o których rynek mówi dzisiaj z naprawdę dużym uznaniem.

- Dobrego zespołu nigdy nie da się zbudować, można go jedynie stale budować - już na początku zaznacza Robert Napierała, dyrektor ds. handlowych w Libecie (producent kostki brukowej), a Krzysztof Mędrala, wiceprezes Eurobanku odpowiedzialny za sprzedaż, dodaje: - Stworzenie skutecznego teamu handlowego jest jak podążanie drogą, która nie ma końca. Mój zespół wciąż szuka odpowiedzi na pytanie, które jest jednocześnie hasłem banku: "Co jeszcze możemy dla ciebie zrobić?". Efekt? Jeszcze przed trzema laty, w chwili startu, celem Eurobanku było posiadanie 100 oddziałów, a teraz, przy 200 placówkach, firma jest wciąż - jak przekonuje Mędrala - na początku drogi. Wiary dodaje mu przykład choćby Oławy (strategia banku zakłada skupienie się także na mniejszych miejscowościach): z usług bankowych korzysta jedynie 40 proc. mieszkańców, a więc Eurobank ma jeszcze ogromny potencjał wzrostu. Szczególnie że intensywny rozwój nie przeszkadza w wypracowywaniu niezłego zysku - w minionym roku bank zarobił na czysto 92,1 mln zł (dane sprzed audytu).

Proces budowy sprawnego teamu handlowego trzeba zacząć od fundamentów - nie wyposażenia pracowników w GPS-y, ale doprecyzowania swoich wyobrażeń o tym, jak ma wyglądać ów zespół. Czyli, mówiąc językiem strategów, chodzi o wizję.

- Naszym celem jest stworzenie grupy ludzi traktujących sukces jako coś naturalnego - wyjaśnia Tomasz Piec, dyrektor ds. handlowych i członek zarządu w SigmaKalon Deco Polska (dawniej Polifarb Cieszyn - Wrocław), który za duże osiągnięcie swojego zespołu uważa m.in. wprowadzenie do branży farb i lakierów standardów handlowych typowych dla firm FMCG oraz zwiększenie sprzedaży o ponad 6 proc w stosunku do ubiegłego roku. - Można tworzyć bardzo rozbudowane systemy motywacyjne, ale tak naprawdę bodźcem jest tylko jedno: odnoszone zwycięstwa i poczucie, że razem osiągniemy wszystko. Oczywiście, nie można zapominać przy tym o zachętach finansowych.

Mieszanka kultu(ry) zwycięstwa i zachęt finansowych (bo nie można o nich zapominać!) najczęściej jest wybuchowa: w takim środowisku spirala sukcesu nakręca się sama, a słabsi starają się dorównać najlepszym.

Tomasz Piec, który przed pracą w SigmaKalon reformował zespoły sprzedaży m.in. w Colgate-Palmolive i Tchibo, wyróżnia sześć etapów tworzenia dojrzałego działu handlowego. Pierwszy to zatrudnianie odpowiednich ludzi. Jego zdaniem, najlepiej sprawdzają się trzy typy osobowości: motywatorzy ("charyzmatyczni optymiści, mający dobry wpływ na ludzi, chociaż niechętnie przyznający się do błędów"), reformatorzy ("rozważni, skoncentrowani, skupieni na szukaniu alternatyw przed podjęciem decyzji; czasami nadmiernie krytyczni") i zdobywcy ("pewni siebie, zdeterminowani, ale łatwo okazujący poirytowanie").

Robert Napierała dodaje: - Szukam osób, które chcą pracować i wiedzą, dlaczego chcą to robić, ale także mają doświadczenie w? porażkach. Bardzo cenię tych, którzy potrafili wyciągnąć wnioski ze swoich błędów, natomiast mam wątpliwości, gdy słyszę, że ktoś odnosi same sukcesy.

Mówiąc o ludziach, warto uważniej przyjrzeć się sukcesowi Eurobanku. Oprócz charyzmy Mariusza Łukasiewicza i celnej strategii zadecydował o nim przede wszystkim - zespół. Gros tworzących go ludzi ma za sobą zazwyczaj inną drogę zawodową niż osoby, które zwykła zatrudniać u siebie konkurencja. Większość z nich nie miałaby z takim CV szans w innych bankach, Krzysztof Mędrala chętnie natomiast widzi u siebie ludzi, którzy nie mają doświadczeń w bankowości, za to przystępnym językiem i z uśmiechem potrafią opowiadać o produktach, z których mieszkańcy Oławy czy Chojnic jeszcze niedawno w ogóle nie korzystali.

Wiceprezes Eurobanku stawia przy tym na nietypowe metody rekrutacji. Potrafi na przykład zaproponować pracę w banku pracownikowi McDonalda, który o dziesiątej wieczorem obsłuży go z uśmiechem, zamieniając przy tym kilka miłych zdań. - Jeśli ktoś po całym dniu pracy w ciężkich warunkach potrafi się jeszcze uśmiechnąć do klienta, chcę go mieć w swoim zespole - deklaruje Krzysztof Mędrala.

Wrażenie wywarła kiedyś na nim kelnerka jednej z krakowskich restauracji, w której - nie podnosząc wzroku znad laptopa - poprosił o "jakąś standardową sałatkę".

- Zapytała, czym jest dla mnie standardowa sałatka i tym prostym pytaniem pokazała, że umie wsłuchać się w potrzeby klientów - wyjaśnia menedżer oraz przekonuje, że rekrutacja w sprzedaży trwa non stop, a ogłoszenia w prasie to tylko jeden z kanałów, niekoniecznie najbardziej efektywny, pozyskiwania pracowników.

Inną metodę wybrała Dorota Czańka, dyrektor departamentu sprzedaży detalicznej w Banku BGŻ. Zamiast na rewolucję, postawiła na ewolucję, czyli optymalne wykorzystanie już posiadanych kadr. I w ciągu roku zwiększyła sprzedaż kredytów hipotecznych ponad trzykrotnie - do 1,33 mld złotych. Dziś przyznaje, że najtrudniejsze było wykreowanie wśród pracowników bardziej twórczej oraz aktywnej postawy, jak to określa - obudzenie lwa, który poluje.

- Przekonaliśmy pracowników, że jeśli chcą, mogą tego dokonać - mówi. - Źródło sukcesu tkwiło w tym, że wielkie cele banku potrafiliśmy przełożyć na dążenia pojedynczego doradcy, dając mu przy tym do ręki dobry produkt.

Dlatego jej pierwszym zadaniem po przyjściu do banku półtora roku temu była poprawa oferty hipotecznej BGŻ.

I dodaje, że kredyty hipoteczne to dopiero początek: - Teraz bank zamierza aktywniej wejść w inne produkty, na przykład z zakresu bankowości elektronicznej. Chce je sprzedawać, wykorzystując m.in. zalety cross-sellingu.

Siedem błędów twórców dream teamu* 1. Brak wizji i działanie ad hoc
Dobrze przemyślana i dopasowana do rynku strategia to podstawa sukcesu. Bez niej nasza działalność szybko przemieni się w gaszenie lokalnych pożarów - zamiast kształtować rynek, będziemy biernie poddawać się trendom. 2. Brak koordynacji działań marketingu i sprzedaży
Zakrojona na szeroką skalę i świetnie przeprowadzona akcja marketingowa i sieć handlowa, która nie może podołać wynikającym z niej zleceniom? Klienci łatwo tego nie wybaczą. 3. Świetny zespół, kiepski management
Postawić kogoś, kto nie czuje sprzedaży, na czele zmotywowanego i odnoszącego sukcesy zespołu, to najlepszy sposób na pogorszenie wyników. I to znaczące. 4. Kopiowanie modelu sprzedaży, który sprawdził się w innym kraju
Nie ma dwóch takich samych rynków. To, co świetnie funkcjonowało we Francji, niekoniecznie musi zadziałać w Polsce. 5. Nadmierne śrubowanie norm
Czyli - sprzedałeś 100 jednostek towaru, to sprzedasz i 110. Wbrew zapewnieniom wielu dyrektorów, każdy rynek ma swoje granice. Ostatecznie, wszyscy nie mogą chodzić w spodniach jednej marki. Czasem firmy podnoszą wymagania, aby zmniejszyć wypłacane prowizje. Zapominają, że dzielenie się zyskami z handlowcami nie jest kwestią ich dobrej woli, ale najzwyczajniej - leży w ich interesie. 6. Brak pochwał dla handlowców
Wielu szefów uważa, że brak nagany jest już wystarczającą pochwałą. Nic bardziej błędnego. Niedocenianie pracownika to najkrótsza droga, żeby go zdemotywować. 7. Nadmierne obciążenie raportowaniem
Jeśli mamy 50 - 60 przedstawicieli, to zatrudnienie jednego analityka zwróci się z nawiązką. Ten w spokoju zajmie się analizowaniem na przykład sprzedaży w małych sklepach, a nasi handlowcy będą mogli skupić się nad tym, co najważniejsze - nad pracą z klientami. Obudziliśmy w pracownikach lwa, który poluje. Dorota Czańka

Pytanie, jak bardzo trzeba się "starać", by przy boomie na rynku hipotecznym nie odnieść dziś sukcesu? Dorota Czańka przekonuje, że gdy jest się biernym i źle zorganizowanym - staje się to możliwe. - Zresztą czymże innym jest skuteczna sprzedaż, jeżeli nie dostrzeganiem i pokazywaniem zespołowi szans, które pojawiają się na rynku? - odpowiada retorycznie pytaniem na pytanie.

Ambitniejsze zadanie, bo osiągnąć sukces w niewdzięcznym i ciasnym segmencie ubezpieczeń OC nie jest łatwo, postawiła sobie Anna Włodarczyk, wiceprezes MTU Mojego Towarzystwa Ubezpieczeń. Startując od zera, w ciągu czterech lat udało jej się przejąć od konkurentów 4,7 proc. rynku. I to wszystko przy... braku własnego zespołu sprzedawców.

- Budowanie ogólnopolskiej sieci jest długie i kosztowne, więc w przypadku sprzedaży produktów, przy których głównym argumentem jest niska cena, nie wchodzi w grę - wyjaśnia. - Szukając alternatywnego rozwiązania, postawiliśmy na współpracę z Pocztą Polską, której przedstawiciele docierają nawet do najmniejszych miejscowości.

Wyzwanie było poważne: niszowy rynek, wrażliwy na cenę produkt, z którym pracownicy pocztowej agencji pośrednictwa ubezpieczeniowego nie mieli doświadczenia i brak bezpośredniej kontroli nad siłami sprzedażowymi. By zdecydować się na takie rozwiązanie, trzeba mieć dobrze sprecyzowaną wizję przedsięwzięcia oraz cele, które chce się osiągnąć. Powinno się też twierdząco odpowiedzieć na elementarne pytania: czy po zakończeniu inwestycji sieć sprzedaży i firma będą w stanie zarabiać oraz jak zapewnić jednakowy poziom obsługi klientów? Odpowiedź na pierwsze z tych pytań brzmiała: tak (dzięki skali przedsięwzięcia oraz temu, że sieć pocztowa oferuje także inne produkty), zaś rozwiązaniem drugiego problemu okazała się pełna centralizacja i standaryzacja procesu, od zawarcia umowy aż po likwidację szkody i odnowienie umowy.

- Agenci są naszymi pierwszymi klientami, bo od nich zaczyna się cały proces - wyjaśnia Anna Włodarczyk. - Aby skutecznie sprzedawać nasz produkt, sami muszą go najpierw "kupić", czyli przekonać się do niego, zrozumieć i zaakceptować. Dlatego nasze ubezpieczenia są maksymalnie przyjazne dla naszych partnerów i dostosowane do ich profilu działania.

Następny etap tworzenia efektywnego działu sprzedaży to nakreślenie wspólnego celu i upewnienie się, że każdy członek zespołu go rozumie i się z nim identyfikuje. Po czym poznać, że to się udało? Choćby po tym, że - jak w banku BGŻ - zespół zaczął aktywniej poszukiwać klientów, proponując np. deweloperom nawiązanie współpracy. Cudownie, jeśli nowa, zwiększona aktywność nie wytraca impetu wraz ze wzrostem odległości od centrali firmy. Dlatego Dorotę Czańkę bardzo cieszy to, że w jej zespole w czołówce pod względem dynamiki sprzedaży kredytów są sprzedawcy województwa lubuskiego.

- Gdy ludzie w regionach zaczynają zadawać sobie pytanie: "Co oni wymyślają w tej centrali?", jest to pierwszy sygnał, że identyfikacja ze strategią firmy szwankuje - wyjaśnia Paweł Piwowar, wiceprezes ds. sprzedaży w Carlsbergu Polska.

Jego zdaniem, takie pytania rzadko padają w zespołach, które aktywnie uczestniczą we współtworzeniu strategii; najczęściej dzieje się tak w spółkach, które o problemie zaczynają rozmawiać dopiero wtedy, gdy już trzeba gasić pożar. Zawsze warto dbać o to, by ludzie z Gdańska i Krakowa językiem tych samych wartości rozmawiali z klientem.

Później następuje wzmacnianie "team spirit", czyli tworzenie i umacnianie zaufania między ludźmi. Na tym etapie jest bardzo ważne, aby nie stawiać na gwiazdorstwo.

- Nie chcę mieć tylko zbioru pojedynczych gwiazd, bo to osłabia zespół jako całość - wyjaśnia Robert Napierała. - Dział sprzedaży nie funkcjonuje w próżni, a przedstawiciele współpracują jeszcze z działem produkcji czy logistyki. Z praktyki wiem, że niektórym gwiazdom trudniej układają się relacje z pozostałymi pracownikami.

Gwiazdy sprawdzą się, zdaniem Tomasza Pieca, tylko w nielicznych i specyficznych branżach (wymagają też innego stylu zarządzania). Jako przykład podaje rynek sprzedaży śrub napędowych do remontowanych statków, na którym zawarcie dwóch transakcji rocznie uchodzi za dobry wynik. Przedstawiciel, który sprzedał trzy, słusznie chodził w glorii chwały.

Tylko ze zgranym, ufającym sobie zespołem można podejmować wyzwania oznaczające wywrócenie utartego porządku. Przed taką rewolucją modelu sprzedaży stoi właśnie Carlsberg. Firma stawia na rozwój współpracy z partnerami handlowymi i wspólną walkę o konsumenta zdejmującego piwo ze sklepowej półki. Wszystko po to, by zlikwidować "kij hokejowy". To tajemnicze dla laika pojęcie opisuje zjawisko doskonale znane sprzedawcom: miesięczny wykres sprzedaży lekko wspina się przez trzy tygodnie, by w ostatnim radykalnie wzrosnąć (handlowcy starają się o wynik na koniec miesiąca) i tydzień później spaść, tworząc tym samym linię przypominającą kij do gry w hokeja.

- Zmniejszyliśmy wiążącą się z "kijem" wielkość zapasów w magazynach dystrybutorów - wyjaśnia Piwowar.

- W sytuacji, gdy nasi partnerzy wysyłali do sklepów towar wyprodukowany kilka tygodni wcześniej, trudno nam było na bieżąco "rozmawiać z konsumentem" [na przykład - zmieniając etykietę z informacją o rozpoczynającej się właśnie akcji promocyjnej - red.].

Cel tych zmian jest jasny: konsument nie widzi biur, magazynów, a także zebrań handlowców. Zauważa jedynie setki butelek piwa na półce w osiedlowym sklepie, więc chodzi o to, by po wyroby Carlsberga sięgał chętniej niż po produkty konkurencji. Dzięki wprowadzonym usprawnieniom, firma może komunikować się z nim skuteczniej, czyli - po prostu szybciej.

Obawy związane z modyfikacją strategii sprzedaży? Brak. Jak przekonuje Piwowar, zespół, który dzięki stawianiu na "team spirit" uwierzył w zasadę: prowadź-zdobądź-zwyciężaj, zawsze da sobie radę z nowymi wyzwaniami. Niewielki dyskomfort wiązał się tylko z tym, że Carlsberg - zmniejszając produkcję w celu opróżnienia magazynów - zamknął 2006 r. sprzedażą 4 mln hl piwa, czyli o 0,3 mln hl mniejszą niż w roku 2005. Ale jest to inwestycja w przyszłość - efekty nowej strategii na pewno będą widoczne w sprawozdaniach finansowych za obecny rok.

W pewnym stopniu podobną strategię przyjął też zespół Libetu, którego udział w polskim rynku kostki brukowej wzrósł w minionym roku z 19 do 27 proc. (dane firmy). Chcąc usprawnić proces sprzedaży, powołano grupę, która ma koordynować wspólnie z dystrybutorami działania na rzecz lepszej obsługi klienta ostatecznego. Efekt synergii mają wzmocnić m.in. akcje promocyjne oraz szkolenia dla handlowców swoich i tych pracujących u dystrybutorów.

Atmosfera zaufania w zespole to warunek konieczny sukcesu kolejnego etapu budowania mistrzowskiego działu sprzedaży: rozpoznania i rozwoju indywidualnych kompetencji pracowników, w tym umiejętności występowania w roli mentora. Często zdarza się bowiem, że ktoś, kto osiąga świetne wyniki w sprzedaży trudnego produktu, ma trudności z przybliżeniem tajników swojej operacyjnej kuchni innym. Oczywiście, dzieleniu się wiedzą musi sprzyjać system motywacji finansowej; nie oszukujmy się, nikt z własnej nieprzymuszonej woli nie zaryzykuje utraty części bonusu na rzecz kolegów. Największym wyzwaniem dla menedżerów często okazuje się etap piąty: rozwijanie kompetencji przywódczych wśród podwładnych.

- Szefowie pozbawieni wyobraźni tępią talenty, widząc w nich zagrożenie dla własnej pozycji - ostrzega Tomasz Piec.

On sam widząc, że na spotkaniu, na którym zabrakło lokalnego menedżera, a przywództwo spontanicznie przejmuje jeden z przedstawicieli, stara się go docenić i wesprzeć.

Uwieńczeniem całego procesu jest zbudowanie poczucia odpowiedzialności, czyli przekonanie wszystkich członków zespołu, żeby nie składali obietnic bez pokrycia, a gdy już się do czegoś zobowiążą - by dotrzymywali słowa.

Sześć prostych, wydawałoby się kroków, opisanych w wielu podręcznikach sprzedaży. Dlaczego więc, mimo nierzadko szczerych chęci zmiany, tak wiele przedsiębiorstw ciągle tylko marzy o posiadaniu handlowego dream teamu? Piotr Rydzewski, starszy konsultant w łódzkiej firmie szkoleniowej i doradczej FPL, uzbrojony w wyniki badań prowadzonych przez jego spółkę w gronie kilkuset handlowców, ma na ten temat swoje zdanie: - Najlepsi i przeciętni handlowcy mają podobną wiedzę o sprzedawanych produktach, znają te same zasady negocjacji i skutecznej sprzedaży - przekonuje. - Tym, co ich różni, są kompetencje emocjonalne. A właściwie ich poziom.

Z raportu "Handlowcy - złudzenia, realia i możliwości" wynika, że kluczowe są dwie kompetencje, wyraźnie nadreprezentowane w gronie najlepszych handlowców: adaptacja i perswazja. Dobrzy handlowcy lepiej też wypadają, gdy bierzemy pod uwagę samoświadomość, samokontrolę, empatię i motywację.

Z braku umiejętności adaptacji płyną konkretne skutki. Przedstawiciel, który źle dopasowuje się do okoliczności, "dzieli klientów na określone typy i uzależnia od nich efekty swoich działań. Słabi handlowcy zwykli powtarzać, że z tym czy tamtym typem klienta źle im się współpracuje".

Natomiast ten dobry jest "wrażliwy na bodźce płynące od klienta, empatyczny, emocjonalnie elastyczny, z łatwością adaptuje się do sytuacji".

Jasno stawia sprawę Krzysztof Mędrala. To kompetencje, które bardzo trudno wzmocnić bodźcami z zewnątrz, ich poziom wynika przede wszystkim z wewnętrznej motywacji. To jak z ogniskiem - jeżeli ktoś ma je w sobie, szef może zwiększyć płomień, lecz nic nie zdziała, gdy go brakuje. Często właśnie odkrycie i umiejętne wzmacnianie uśpionego ognia (jak w Banku BGŻ) pozwala, przy nieomal zerowych inwestycjach, na skokowe przyrosty sprzedaży.

Raport FPL obala również stereotyp handlowców jako ludzi ponadprzeciętnie odpornych na stres. - Ta grupa zawodowa jest na niego podatna tak samo jak i pozostałe - tłumaczy Piotr Rydzewski. - Ale nie ma w tym nic złego, stres to naturalna reakcja. Czasem nawet działa na korzyść przedstawiciela, bo ktoś umiejętnie okazujący emocje jest nam bliższy.

Następna ważna i - być może zaskakująca - konkluzja płynąca z raportu jest taka, że dla świetnych sprzedawców techniki negocjacyjne są mniej istotne niż kompetencje emocjonalne.

Co o tym sądzą nasi rozmówcy? - Potrzebny jest miks obu umiejętności - nie ma żadnych wątpliwości Krzysztof Mędrala.

W zależności od poziomu rozwoju handlowca, menedżera oraz rynku te proporcje mogą i powinny się zmieniać. Dlatego tak ważna jest umiejętność adaptacji i uczenia się. Zgadza się z tym poglądem Paweł Piwowar, którego zdaniem, na coraz ciaśniejszym rynku będzie stale rosła rola szefów-coachów i przedstawicieli świadomych swoich kompetencji emocjonalnych.

Hodowla pereł niesie ze sobą jedno poważne zagrożenie, które każde przedsiębiorstwo musi uwzględnić (chociaż doświadczenie mówi, że niestety rzadko tak się dzieje). Otóż chodzi o to, że handlowiec, który zaczyna myśleć o swoim rozwoju, a potem aktywnie nad tym pracuje, prędzej czy później dochodzi do wniosku, że jego celem powinien być awans.

A to w sprzedaży kwestia skomplikowana: często zdarza się, że firma traci pracownika osiągającego świetne wyniki, nie zyskując jednocześnie utalentowanego szefa.

Awans może się okazać krzywdzący - ostrzega raport FPL. Praktyka pokazuje, że awansowany świetny handlowiec często nie radzi sobie jako menedżer. A osoba, która się nie sprawdziła, zazwyczaj odchodzi - powrót na wcześniej zajmowane stanowisko jest w naszej kulturze wciąż sytuacją wyjątkową.

- Dobry sprzedawca często przypomina konia wyścigowego, a menedżer musi się czasem zatrzymać, zastanowić, dostosować kierunek działania do wcześniej określonych celów lub zmieniającej się sytuacji na rynku - ujmuje rzecz Anna Włodarczyk.

Dlatego tak ważne jest jasne i precyzyjne komunikowanie zespołowi zasad awansów. - Wyróżniajmy handlowców, którzy mają talenty przywódcze - uczula Tomasz Piec. Łatwo zdefiniować cnoty przywódcy, ale to za mało, by osiągnąć sukces w sprzedaży. Znacznie trudniej znaleźć inne wspólne cechy i talenty szefów grup odnoszących zwycięstwa.

- Na pewno unikatową kompetencją jest "feeling" rynku, ludzi, możliwości - przekonuje Krzysztof Mędrala. - Właśnie to dodaje dyrektorowi sprzedaży wiarygodności w kontaktach z pracownikami i rynkiem. Mniej więcej to samo Tomasz Piec określa jako radość ze sprzedawania. Bez tego ta ciężka praca, łącząca się z comiesięczną presją wyników oraz częstym wysłuchiwaniem "nie" ze strony klientów, szybko wypala i rozczarowuje.

Krzysztof Mędrala precyzuje dalej, że pracownicy oczekują od szefa z jednej strony charyzmy i wizji, a z drugiej - by pomógł im odnaleźć w pracy swoją indywidualną drogę. Z dobrymi menedżerami sprzedaży jest to możliwe, dlatego że ich entuzjazm i zaangażowanie są z reguły zaraźliwe. Dorota Czańka dodaje, że trudno kierować ludźmi bez spojrzenia im w oczy. Dlatego jest tak ważne, by dyrektor sprzedaży regularnie spotykał się ze swoimi podwładnymi w regionach.

Najtrudniejsze zadanie? Tu nasi rozmówcy przyznają zgodnie: w comiesięcznej walce o wyniki nie stracić z oczu celów strategicznych. - Nieważne, jakie i ile masz pomysłów na strategię - mówi krótko Tomasz Piec. - Liczy się tylko to, co potrafisz efektywnie wdrożyć w życie.

I jeszcze na koniec być może drobiazg, ale istotny (ostatecznie, czy na sukces nie składa się szereg takich drobiazgów?). Otóż umiar jest ważny we wszystkim, a w eksploatowaniu pracowników - w szczególności. Piotr Rydzewski przekonuje, że jeżeli handlowiec będzie wracał do domu codziennie po ósmej wieczorem i jeszcze zajmował się tam przygotowaniem analiz sprzedażowych, to jest to najlepszy sposób na szybkie wypalenie zawodowe pracowników...

Nie odkryjemy Ameryki, mówiąc, że budowa działu sprzedaży to proces wymykający się sztywnym regułom.

Ale pewne jest, że sprzymierzeńcami sukcesu są wartości (nie te na papierze, ale faktycznie budujące kulturę w firmie), bo one dają wewnętrzny ogień i pasję. Dobra strategia i jej egzekwowanie to jeden z filarów sprzedaży, ale prawdziwe mistrzostwo odniesie tylko ten zespół, którego członkowie nadają na tej samej fali. Zespół, któremu nie trzeba tłumaczyć, co to jest radość sprzedawania. Krzysztof Garski

Ze zgranym zespołem łatwiej podejmować wyzwania

Paweł Piwowar

Siedem mitów sprzedaży Stosowanie każdej z tych zasad w codziennej praktyce to najlepszy sposób, żeby nie zbudować skutecznego działu sprzedaży - przekonuje Tomasz Piec, dyrektor handlowy i członek zarządu SigmaKalon Deco Polska.

1. Dobry sprzedawca sprzeda wszystko
To prawda, że doświadczenia z jednej branży zazwyczaj sprawdzą się w innej, ale ktoś z talentem do przeprowadzania małych transakcji niekoniecznie sprawdzi się w tych dużych (i na odwrót). Warto brać to pod uwagę podczas rekrutacji.

2. Chcesz mieć więcej zamówień, częściej spotykaj się z klientami
Menedżerowie sprzedaży bardzo chętnie się na tym skupiają, zapominając, że ilość nie przechodzi automatycznie w jakość. W rzeczywistości liczba odbytych wizyt nie ma znaczenia, ważne jest tylko, ilu mamy aktywnych, składających zamówienia klientów.

3. Rozmawiając z potencjalnym klientem, kontaktuj się zawsze z jak najwyżej postawioną osobą
Z reguły im wyżej postawiony pracownik, tym mniej jest zorientowany w sprawach operacyjnych. Nawiązuj relacje po prostu z właściwą osobą, odpowiedzialną za zamówienia.

4. Zadawaj jak najwięcej pytań otwartych
Zadawaj pytania otwarte - to żelazny punkt wszystkich szkoleń sprzedażowych. A w praktyce ich nadmiar może zmęczyć klienta, bo nie każdy ma od razu ochotę na głębokie analizy. Wtedy np. na nasze pytanie: "Czy może pan powiedzieć, co pan lubi?" możemy otrzymać odpowiedź: "Mogę". W zasadzie każde pytanie otwarte może się okazać zamkniętym, dlatego trzeba je zawsze dopasować do konkretnej osoby i etapu sprzedaży, na którym jesteśmy.

5. Szybko zamykaj sprzedaż
Bardzo niebezpieczny mit. Możemy w krótkim czasie uzyskać zgodę, zaś potem klient zorientuje się, że podpisał zamówienie na coś, co mu nie do końca pasuje. To powoduje frustrację i myślenie: "Następnym razem już się nie dam wyrolować". Wszystkie aspekty transakcji muszą być dokładnie przedyskutowane, a wątpliwości - rozwiane.

6. Masz dwie minuty, żeby sprzedać swój produkt
W ten sposób łatwo się sprowadzić do karykaturalnej roli wesołego Romka, znanego z filmu "Miś". Poważna transakcja zaczyna się od jasnego oraz precyzyjnego sformułowania celu rozmowy czy spotkania.

7. Liderem sprzedaży człowiek się rodzi
Kompetencje sprzedażowe można w sobie rozwijać, tylko nie wszyscy mają do tego wystarczającą determinację i odpowiedzialność. Cel: niech spirala sukcesu nakręca się w zespole sama.

Manager Magazin
Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Strona główna INTERIA.PL
Polecamy
Finanse / Giełda / Podatki
Bądź na bieżąco!
Odblokuj reklamy i zyskaj nieograniczony dostęp do wszystkich treści w naszym serwisie.
Dzięki wyświetlanym reklamom korzystasz z naszego serwisu całkowicie bezpłatnie, a my możemy spełniać Twoje oczekiwania rozwijając się i poprawiając jakość naszych usług.
Odblokuj biznes.interia.pl lub zobacz instrukcję »
Nie, dziękuję. Wchodzę na Interię »