Czy każdy nadaje się do pracy w domu?

Dla niektórych jest to sposób na bardziej efektywne wykorzystanie czasu pracy w komfortowych warunkach, innym praca z domu kojarzy się z odosobnieniem. W jaki sposób nie zgubić się w morzu sprzecznych argumentów dotyczących telepracy? Najlepiej oprzeć się na dostępnych w literaturze badaniach i przeprowadzić własne kontrolne testy w firmie.

Mniejsza kontrola to najczęściej wymieniane przez pracodawców zagrożenie związane z telepracą. Możliwość wykonywania obowiązków zawodowych z domu jest często łączona z elastycznym czasem pracy, co dodatkowo zmniejsza nadzór nad działaniami podwładnych. Często można spotkać się z opinią, że osoby pracujące w domu zajmują się przede wszystkim sprawami pozazawodowymi i próbują ograniczać faktyczny czas pracy, choć otrzymują pełne wynagrodzenie. Pracownik zamknięty w biurze, mający stały, fizyczny kontakt z przełożonym, jest pracownikiem, którym łatwiej sterować i sprawdzać jego postępy. Z drugiej strony większa autonomia pracowników nie musi prowadzić do negatywnych konsekwencji. 

Może być sposobem na zwiększenie zaangażowania i samodzielności. Poza tym praca z domu nie oznacza odejścia od oceny pracy zatrudnionego. Najłatwiej rozliczać go z jakości i terminowości wykonania zlecanych obowiązków. Osoby pracujące za pośrednictwem firmowych sieci można też kontrolować dzięki programom zbierającym informacje o czasie korzystania z systemu i wykonywanych w nim zadaniach. Dla pracodawcy, który wprowadza system pracy zdalnej, najbardziej wymierną korzyścią są jednak mniejsze koszty. Każda osoba pracująca w domu to o jedno stanowisko pracy w biurze mniej. Pozwala to na wynajęcie mniejszego lokalu, zmniejszenie ilości opłacanych miejsc parkingowych i obniżenie rachunków za energię czy wodę. Dla pracowników praca w domu to przede wszystkim oszczędność czasu. Podstawową korzyść stanowi brak konieczności dojazdu do biura. Osoba, która w ciągu dnia poświęca godzinę na dojazd i powrót z pracy, w trakcie roku przeznaczy na ten cel 225 godzin. 

Praca zdalna jest więc metodą oszczędzania czasu i pieniędzy. Jeśli telepraca jest połączona z możliwością samodzielnego zarządzania czasem pracy, dodatkowo zwiększa możliwości łączenia obowiązków zawodowych i życia prywatnego. Uzyskana dzięki temu równowaga pomiędzy wszystkimi sferami życia zwiększa satysfakcję i zaangażowanie pracowników. Mimo to nie wszystkim zdalne wykonywanie obowiązków wydaje się atrakcyjnym rozwiązaniem. Istnieje w końcu grupa ludzi, która ucieka od pracy w domu.

Stąd popularność coworkingu, czyli wspólnej pracy w wynajętym pomieszczeniu. Jest to metoda wybierana przez część pracowników zdalnych, których motywację i organizację pracy poprawia wykonywanie obowiązków w grupie i w wolnym od domowych dystraktorów środowisku. Należy więc uznać, że praca w domu dla części pracowników może być nieprzyjemna, a co za tym idzie - nieefektywna. Przytoczone w tekście sprzeczne argumenty i brak jasnych danych na temat wydajności pracy w domu powodują, że pracodawcy boją się wprowadzania niepewnego rozwiązania, jakim wydaje się być telepraca.

Wydajność telepracy - badania Wychodząc naprzeciw potrzebom pracodawców badacze przeprowadzili w ostatnich latach kilka eksperymentów mających na celu wypracowanie popartych empirycznymi badaniami wniosków na temat telepracy. Do jednych z takich badań należą te przeprowadzone przez Blooma, Lianga, Robertsa i Yinga - badaczy z uniwersytetów w Stanfordzie i Pekinie. Starali się oni porównać wydajność pracowników zdalnych i biurowych w ściśle kontrolowanych warunkach. Badanie przeprowadzono na pracownikach call center chińskiego biura podróży zatrudniającego 16 000 osób.

Zatrudnionym zaproponowano możliwość pracy z domu przez kolejne 9 miesięcy. Osoby, które zadeklarowały zainteresowanie takim rozwiązaniem, wzięły udział w losowaniu. Połowa z nich została przydzielona do pracy w domu, pozostała część musiała pozostać w biurze jako grupa kontrolna. Osoby pracujące z domu wyposażono w sprzęt niezbędny do wykonywania ich obowiązków. Menedżerowie mieli możliwość obserwowania ilości połączeń wykonywanych przez pracowników w celu kontroli ich efektywności. Bloom, Liang, Roberts i Ying chcieli, aby jedynym czynnikiem wpływającym na ewentualne różnice w wydajności pracowników była zmiana miejsca pracy. Stąd programu pracy zdalnej nie łączono z elastycznym czasem pracy ani nie zmieniano zatrudnionym zakresu obowiązków. Wyniki badań wskazują na wzrost wydajności pracowników przeniesionych do domu o 13%.

Okazało się, że pracujący w domu robili sobie krótsze przerwy i rzadziej brali dni wolne. Pracownicy zdalni wykonywali też więcej połączeń na minutę, co tłumaczono możliwością pracy w ciszy. Ilościowy wzrost wydajności nie wpłynął na jakość obsługi w call center. Zbierano dane na temat ilości telefonów, których efektem było złożenie zamówienia. Nie znaleziono różnić w tym wskaźniku pomiędzy pracownikami zdalnymi i tymi, którzy pozostali w biurze. Dodatkowo losowo wybierano 1% tygodniowych rozmów, który był analizowany przez zewnętrzny zespół audytorów. Jakość rozmów osób pracujących w domu i grupy kontrolnej była taka sama. O zdanie zapytano również samych zatrudnionych. W wypełnianych kwestionariuszach osoby pracujące zdalnie deklarowały wyższe przywiązanie do firmy, satysfakcję i mniejsze zmęczenie. Badacze prowadzący eksperyment obawiali się, że lepsze wyniki pracujących z domu mogą być spowodowane obniżeniem motywacji pracowników biurowych, którzy w pierwszym etapie eksperymentu przegrali losowanie i zostali zakwalifikowani do grupy kontrolnej. W celu sprawdzenia tej hipotezy porównali wyniki pracowników zdalnych z grupą osób, która od początku deklarowała brak zainteresowania pracą z domu i w związku z tym nie brała udziału w losowaniu.

Okazało się, że obawy badaczy były bezpodstawne. Po raz kolejny pracownicy zdalni okazali się o 13% wydajniejsi od swoich kolegów z biura.    Identyczne wyniki uzyskano w badaniu zleconym przez monster.com. Okazało się, że w badanej korporacji praca z domu wiązała się ze wzrostem wydajności na poziomie 13%. Zdaniem zespołu badawczego przyczyną takiego wyniku mogą być krótsze przerwy w pracy, mniejsza ilość zwolnień i brak spóźnień do pracy, a także spokojniejsza atmosfera. Jeszcze wyższą poprawę jakości pracy uzyskał w swoich badaniach Grantham. Dobrze wprowadzony system pracy zdalnej wpływa jego zdaniem na podwyższenie wydajności o około 17%. Zwrócił też uwagę na obniżenie kosztów firmy związanych z wynajmem i wyposażeniem pomieszczeń o nawet 35% oraz spadek fluktuacji personelu o 20%. Praca zdalna okazała się jednak mieć także słabe strony.

Dane z eksperymentu Blooma, Lianga, Robertsa i Yinga wskazują na niższy odsetek awansów wśród osób pracujących w domu. Różnice były niewielkie, ale mimo wszystko przemawiały na korzyść pracowników biurowych. Prawdopodobnie przyczyną takiego stanu rzeczy była skłonność menedżerów do zapominania o pracownikach fizycznie nieobecnych w biurze. Rzadziej zauważano ich sukcesy i poświęcano im mniej czasu na spotkaniach zarządu. Brak awansu na stanowiska kierownicze mógł zaś być spowodowany brakiem możliwości ćwiczenia umiejętności interpersonalnych przez pracowników zdalnych. Osoby pracujące w domu mają mniejsze szanse na skuteczny powrót do biura i przejęcie obowiązków związanych z zarządzaniem grupą. 

Czy każdy nadaje się do pracy w domu? Badania Blooma, Lianga, Robertsa i Yinga ujawniły ważną prawidłowość, którą należy brać pod uwagę przy wprowadzaniu procedur pracy zdalnej. Otóż wiele osób nie wie, czy nadaje się do pracy w domu, jeśli nie przetestuje takiej metody zarobkowania przez kilka miesięcy. Po pozytywnych ocenach efektywności pracowników zdalnych zarząd call center, w którym przeprowadzane były badania, zdecydował się na wprowadzenie systemu telepracy dostępnego dla wszystkich zatrudnionych. Okazało sie, że pomimo takiej możliwości prawie 50% osób, które w trakcie eksperymentu pracowały w domu, zdecydowało się na powrót do biura. Jako powód zmiany zdania podawali poczucie osamotnienia, ograniczenie możliwości utrzymywania bliskich relacji towarzyskich ze współpracownicami oraz mniejsze szanse awansu zawodowego.

Obserwując wprowadzony w firmie zdalny system pracy, zdanie zmieniła również cześć pracowników, która deklarowała chęć pracy w domu, ale z powodu przegranej w losowaniu pozostała w biurze. Tylko 35% z tych osób skorzystało z możliwości pracy w domu, choć 10 miesięcy wcześniej wszyscy pracownicy z tej grupy deklarowali chęć podjęcia takiego zatrudniania. Oznacza to, że pracownicy nie są w stanie jasno sprecyzować swoich preferencji. Podobne wnioski można wyciągnąć z badań przeprowadzanych w Polsce. W ankiecie Zielonej Linii dotyczącej uwarunkowań efektywności Polaków w pracy oraz ich stosunku do podnoszenia kwalifikacji w miejscu zatrudnienia, przeprowadzonej w 2010 roku pytano o stosunek respondentów do pracy w domu.

Co ciekawe, grupy zwolenników i przeciwników takiej formy zatrudnienia były niemal równoliczne. 43% pytanych odpowiedziało, że jest to dogodna forma zatrudnienia, a 42% uznało ją za mniej satysfakcjonującą od pracy w biurze. Choć silny wpływ uwarunkowań osobowościowych na umiejętność pracy zdalnej oraz zmienność opinii osób badanych w trakcie programów telepracy jest wyzwaniem organizacyjnym dla kadry zarządzającej, to równocześnie jest to ogromna szansa na poprawę wyników. W badaniach Blooma, Lianga, Robertsa i Yinga okazało się, że po wtórnej rotacji personelu pomiędzy biurem a domem efektywność pracy z domu okazała się jeszcze wyższa niż w pierwszym eksperymencie. Przewaga tego systemu zatrudnienia nad pracą w biurze wzrosła z 13% do 22%. Wprowadzając system pracy w domu, należy więc pamiętać o daniu pracownikom możliwości zmiany decyzji po określonym czasie. Dzięki temu pracownicy, którzy przecenili swoje predyspozycje do pracy w domu, a przez to osiągali najsłabsze wyniki w grupie osób zatrudnionych zdalnie będą mieli szansę powrotu do biura, a cały zespół stanie się bardziej wydajny.  

Zakończenie Praca w domu może przynosić firmie wymierne zyski, zwiększając wydajność personelu i obniżając koszty związane z utrzymaniem biura. Aby jednak taki system mógł się sprawdzić, nie może być tylko jednym z przywilejów dawanych pracownikom, ale przede wszystkim nową strategią zarządzania. Połączenie telepracy z systemem oceny i kontroli pozwala na wytypowanie osób o mocnych i słabych predyspozycjach do pracy zdalnej oraz zarządzanie pracownikami w zgodzie z ich osobistymi uwarunkowaniami i preferencjami.

Małgorzata Szymańska Karol Wolski