Zapracowani, niedopasowani

Agata pracuje w warszawskiej centrali jednego z największych banków. Jest specjalistką od polityki kredytowej. W biurze spędza średnio 9 godzin dziennie. Zdarza się jednak, że obowiązków jest tak dużo, że zabiera część zleceń do domu. Tygodniowo pracuje co najmniej 45 h. To o kilka godzin dłużej niż statystyczny Polak, którego dzień pracy i tak należy do najdłuższych w Europie. Zwłaszcza, gdy porównamy go z dniem pracy naszych zachodnich sąsiadów, który zwykle nie przekracza 7 h.

W Europie są społeczeństwa, które pracują jeszcze mniej. Rekordzistami są Szwedzi, którzy testują właśnie 6-godzinny dzień pracy. Niektóre kraje wprowadzają też przepisy mające pomóc w rozdzieleniu życia zawodowego od prywatnego. Przykładem może być Francja, w której pracownicy - zgodnie z podpisanym przez federacje pracodawców i związki zawodowe porozumieniem - nie będą mogli korzystać z firmowej skrzynki pocztowej poza godzinami pracy. Czyli przed godziną 9 i po 18.

Polacy o takim komforcie mogą zapomnieć. Gonimy rozwinięte gospodarki unijne, pracujemy więc znacznie dłużej niż Holendrzy, Niemcy czy Hiszpanie. Zdarza się, że po kilkanaście godzin na dobę, realizując po godzinach dodatkowe zlecenia. Nie gardzimy także pracą w weekendy. Problem polega jednak na tym, że czas pracy nie zawsze przekłada się na wydajność. W wielu przypadkach moglibyśmy pracować krócej, gdyby praca sprawiała nam większą przyjemność i gdybyśmy wykonywali obowiązki zgodne z naszymi predyspozycjami. Jeśli tak nie jest, praca staje się rutynowa i mało interesująca, wtedy uciekamy przed obowiązkami - choćby do sieci. Z badań przeprowadzonych przez firmę Sedlak & Sedlak wynika, że aż 69 proc. pracowników korzysta z internetu w celach prywatnych. Co czwarty pracownik poświęca na to ponad 6 godzin tygodniowo, średnio więcej niż godzinę dziennie. - Bardzo dużo zależy tutaj od systemu edukacji, poradnictwa zawodowego, ale też od samego pracownika i polityki personalnej w organizacji. Jeśli wiemy co mamy robić, jesteśmy "dopasowani" do danego stanowiska, pracujemy efektywniej, osiągamy sukcesy, mniej się męczymy - tłumaczy Anna Węgrzyn, kierownik projektu mHR w BPSC, wieloletni praktyk HR. - Dzisiaj znalezienie dobrych pracowników nie stanowi większego problemu, wyzwaniem jest znalezienie im właściwego zajęcia - dodaje.

Mogłoby się to zmienić, gdyby na szerszą skalę korzystano z narzędzi informatycznych. Nie są one cudownym środkiem, ale mogą w dużym stopniu ułatwić realizację i zwiększyć efektywność procesów HR. Dzięki nim określenie wydajności zespołu, identyfikacja potencjału tkwiącego w pracownikach i spełnienie ich aspiracji oraz potrzeb, zgodnie z potrzebami organizacji jest dużo łatwiejsze i skuteczniejsze. HR-owcy są przekonani, że są one niezbędne - zwłaszcza w dużych firmach - ale niezrozumienie ze strony zarządu każe odłożyć plany implementacji tych rozwiązań na później. - W czasie kryzysu czy spowolnienia gospodarczego, marketing oraz HR są tymi obszarami, w których najczęściej tnie się koszty. Nie inaczej było na przestrzeni ostatnich kilku lat. Duże przedsiębiorstwa realizowały wprawdzie kosztowne inwestycje w systemy IT, jednak informatyzowały one głównie obszar produkcji, finansów, logistyki i magazynowania, zapominając o tym, że największy potencjał tkwi nie w maszynach, ale w pracownikach. Z tego powodu HR to dziś najsłabiej zinformatyzowany obszar w firmach - tłumaczy Piotr Skotnicki, dyrektor Centrum Kompetencyjnego mHR w BPSC.

Taka strategia doprowadziła do sytuacji, w której maszyny mogą pracować na 100 proc. swoich możliwości, ale zatrudnieni ludzie wykorzystują jedynie niewielki procent swojego potencjału. HR przypomina więc trochę nieodkryty ląd, pełen bogactw dostępnych dla tych, którzy zdecydują się po niego sięgnąć. W sytuacji, w której przedsiębiorstwa dysponują podobnymi technologiami, oferują podobne usługi, HR to jeden z tych obszarów, które mogą zdecydować o przewadze konkurencyjnej firmy.

Problem polega na tym, że polityka HR opisywana jest zwykle językiem humanisty, niestrawnym dla zarządów, złożonych przeważnie z finansistów, ekonomistów i księgowych. Dla nich koszt źle uzasadniony, to koszt zbędny. Dział HR zamiast pokazywać zarządowi efektywność polityki personalnej w kontekście satysfakcji pracowników, lepszej atmosfery czy spójnej kultury organizacyjnej, musi przestawić się na myślenie analityczne. Zaprezentować wskaźniki finansowe, bo tylko one są przekonujące dla zarządu. Dobrym przykładem może być tutaj historia Spółdzielni Pracy Jurajska, producenta wody mineralnej i napojów owocowych.

Zarząd postawił strategię personalną na równi ze strategią sprzedaży czy marketingu. Wdrożony system informatyczny miał wpłynąć na zwiększenie wydajności pracowników i w konsekwencji na zwiększenie przychodów. I to udało się osiągnąć. Dzięki temu, że wszyscy pracownicy firmy uzyskali dostęp do informacji na temat zadań i wymagań stawianych na poszczególnych stanowiskach, wzrosła wiedza na temat ich roli w przedsiębiorstwie. Mogą oni na bieżąco kontrolować, czy pasują do danej funkcji lub projektu. A jeśli stwierdzą, że nie, wybierają szkolenie, aby podnieść swoje kwalifikacje. Znając swoją rolę oraz jej wpływ na funkcjonowanie firmy w sposób naturalny wkładamy więcej zaangażowania w swoją pracę. To właśnie usprawnienie przepływu informacji dotyczących tego, co pracownik ma robić, z czego i w jaki sposób będzie rozliczony i według jakich kryteriów obiektywnie oceniany powoduje, że chce, a nie musi pracować. Motywacja, a co za tym idzie produktywność, wzrasta - przekonuje Piotr Skotnicki.

mHR pozwolił na dopasowanie pracowników do wymagań stanowisk pracy w organizacji i umożliwił powiązanie wynagrodzeń z efektywnością pracowników. System wspiera także diagnozę potrzeb szkoleniowych (wynikających z niedopasowania do stanowiska, jak i indywidualnych planów rozwoju), planowanie oraz przyporządkowywanie odpowiednich kursów i firm szkoleniowych, a także ocenę ich efektywności po zakończeniu.

Niestety, choć podobne systemy coraz częściej wdrażane są w polskich przedsiębiorstwach, to wciąż zbyt wiele firm podchodzi do kwestii HR z dystansem. Jeśli ta sytuacja się nie zmieni, może się zdarzyć, że zatoczymy historyczne koło. Coraz częściej będziemy wyrabiać normy, tyle, że - jak to już bywało wcześniej - nikt, ani pracodawca, ani pracownik na tym nie skorzysta. Agata dalej będzie pracować po kilkanaście godzin, choć koleżanka z pokoju obok zrealizowałaby jej zadanie znacznie szybciej. Tylko czy ktoś o tym wie?