Wynagradzanie w organizacjach non-profit

Od kilku lat na świecie obserwuje się wzrost ilości organizacji non-profit. W samych Stanach Zjednoczonych było ich w 2004 roku 1397263. Oznacza to wzrost o blisko 30 proc. w porównaniu z rokiem 1996. W Polsce, wg raportu dotyczącego organizacji pozarządowych z kwietnia 2004 roku, samych zarejestrowanych fundacji i stowarzyszeń było ponad 52 tysiące. Dynamika wzrostu liczby tych podmiotów, a co za tym idzie ilości osób zatrudnionych w tym obszarze, oraz ich udziału w tworzeniu dochodu narodowego sprawiają, że stają się one istotnym elementem rzeczywistości gospodarczej.

Ciągle jednak mała jest świadomość, w jaki sposób te organizacje są zarządzane i jak wynagradzani są zatrudnieni w nich pracownicy. Niniejszy artykuł ma na celu przedstawienie determinantów i sposobów wynagradzania w organizacjach non-profit oraz ukazanie różnic w kształtowaniu płac w odniesieniu do firm nastawionych w swej działalności na zysk.

Czym są organizacje non-profit?

Zdefiniowanie organizacji działających w sektorze non-profit nie jest takie proste, jak to się na pierwszy rzut oka wydaje. Spotykanych określeń jest bowiem w tym obszarze dużo i każde akcentuje pewną charakterystyczną cechę takiej organizacji. W literaturze przedmiotu stosuje się kilka rodzajów nazw na ten typ działalności społeczno-gospodarczej. Pierwsze z nich to "organizacje charytatywne", które utrzymują się dzięki dotacjom. Drugie określenie to "organizacje niezależne" - gdyż są one zewnętrzne w stosunku do firm działających w sektorze publicznym i prywatnym. Nazywane są też "organizacjami wolontarystycznymi", ponieważ w swojej pracy opierają się w dużym stopniu na pracy ochotników, czyli wolontariacie. Kolejne określenie, "organizacje zwolnione z podatku", dotyczy głównie podmiotów działających w krajach zachodnich, które w określonych przypadkach nie muszą np. płacić podatków, lub są w tym zakresie specjalnie traktowane. Piąta nazwa, "organizacja pozarządowa", to jedna z najpowszechniej używanych, a w swojej wymowie akcentuje niezależność podmiotu od administracji (rządu). Ostatnie określenie to organizacja non-profit. Wyrażenie non-profit akcentuje, że jej działalność nie jest nastawiona na zysk, ale na zaspokajanie jakichś potrzeb. Nie oznacza to jednocześnie, że organizacja nie może prowadzić działalności gospodarczej. Może, tyle tylko, że dochody są przeznaczane na finansowanie działalności, a nie mogą być rozdzielone pomiędzy osoby pracujące czy ochotników.

Reklama

Formalnie podmioty działające w sferze non-profit mają swoją regulację prawną w ustawodawstwie poszczególnych państw. Wg ustawy z dnia 24 kwietnia 2003 r o działalności pożytku publicznego i wolontariacie w Polsce, wprowadzono definicję organizacji pozarządowej. Art. 3. ust. 2 tej ustawy mówi: "organizacjami pozarządowymi są, niebędące jednostkami sektora finansów publicznych, w rozumieniu przepisów o finansach publicznych, i niedziałające w celu osiągnięcia zysku, osoby prawne lub jednostki nieposiadające osobowości prawnej utworzone na podstawie przepisów ustaw, w tym fundacje i stowarzyszenia". Zakres tej definicji jest bardzo szeroki i poza wspomnianymi w niej stowarzyszeniami i fundacjami do podmiotów typu non-profit często zalicza się związki zawodowe, organizacje społeczne (komitety społeczne, rodzicielskie czy koła łowieckie) itp.

Ogół podmiotów określanych mianem organizacji pozarządowych skupiony jest w tzw. trzecim sektorze. Według definicji na stronie polskiego wolontariatu (wolontariat.org.pl), trzeci sektor to "przestrzeń publiczna, która nie jest działalnością gospodarczą nastawioną na zysk ani działalnością państwa, ale wysoko sformalizowaną działalnością społeczną". Nazwa w swym znaczeniu nawiązuje do używanego przy określaniu aktywności społeczno-ekonomicznej podziału na trzy sektory. Pierwszy sektor to administracja publiczna, czyli sektor państwowy. Drugi sektor to sektor prywatny - ogólnie rozumiana sfera biznesu, czyli wszelkie instytucje i organizacje, których działalność jest nastawiona na zysk. Trzeci sektor, jak wspomniano wcześniej, to "ogół prywatnych organizacji, działających społecznie i nie dla zysku, czyli organizacje pozarządowe (organizacje non-profit)."

Determinanty różnic w zarobkach

Dlaczego istnieją różnice w zarobkach w organizacjach nastawionych na zysk i podmiotach non-profit? Odpowiedzi na to pytanie może być wiele. Powszechnie dominuje przekonanie, że w organizacjach pozarządowych zarabia się mniej niż w tych, które nastawione są na zysk. W teoretycznych rozważaniach podaje się zwykle cztery argumenty tłumaczące taką właśnie sytuację. Niektórzy uważają, że pracownicy zatrudnieni w firmach pozarządowych "ofiarowują" po części swoje wynagrodzenia na rzecz organizacji, w której pracują. Chodzi tu o to, że są oni gotowi zrezygnować z różnicy pomiędzy tym, ile aktualnie zarabiają w firmie pozarządowej, a ile mogliby zarabiać w organizacji nastawionej na zysk. Wiedzą bowiem, że nadwyżki finansowe przeznaczane są na finansowanie działalności firmy i realizację celów społecznych. Drugi argument na uzasadnienie różnic w wynagrodzeniach mówi, że pracownicy zatrudnieni w organizacjach pozarządowych są skłonni akceptować niższe wynagrodzenie w zamian za pewne udogodnienia w pracy. Są to np. elastyczne godziny pracy, miłe środowisko pracy, stabilna perspektywa zatrudnienia, mniejsze tempo pracy czy też większa kontrola nad wykonywanymi zadaniami. Kolejne uzasadnienie różnic w płacach opiera się na hipotezie, że pracownicy, których pracę ciężko nadzorować, mają wyższe zarobki i pracują ciężej. Dzieje się tak, ponieważ chcą oni utrzymać dotychczasową pracę i nie poszukiwać nowej, o mniej konkurencyjnym wynagrodzeniu. Czwarty argument tłumaczący niższe zarobki pracowników w firmach z trzeciego sektora to stwierdzenie, że pracownicy w nich zatrudnieni posiadają umiejętności powszechne. Ponadto są oni często nisko wykwalifikowani, a ich praca nie jest nadmiernie skomplikowana. Oczywiście w wielu przypadkach nie jest to prawda, a w podmiotach tych działają wysokiej klasy specjaliści.

Ważną rolę w wyjaśnianiu różnic w wynagrodzeniach pełni wspomniany wcześniej zakaz redystrybucji dochodów w firmach non-profit. W polskim prawie jest on ujęty w pkt. 2 art. 8 ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie ("dochód z działalności odpłatnej pożytku publicznego służy wyłącznie realizacji zadań należących do sfery zadań publicznych lub celów statutowych") i jest to jedna z najważniejszych zasad funkcjonowania tych podmiotów. Paradoksalnie to ograniczenie powoduje, że w dwóch przypadkach zarobki w organizacjach pozarządowych mogą przekraczać poziom tych z firm nastawionych na zysk. Po pierwsze menedżerowie w podmiotach z trzeciego sektora nie mają wystarczającej motywacji do hamowania wzrostu wynagrodzeń, kiedy sami nie mogą czerpać korzyści wynikających z redukcji kosztów. Dlatego też poziom płac mogą ustalić na dość wysokim poziomie. Określa się to mianem "filantropijnego ustalania płacy". Po drugie, organizacje non-profit nie muszą uchylać się od dbania o jakość pracy, ponieważ nie dążą za wszelką cenę do uzyskania dużych przychodów. Co za tym idzie mogą sobie pozwolić na zatrudnienie lepiej wykwalifikowanych pracowników.

Praktyki wynagradzania w organizacjach non-profit

Nie ma specyficznych prawnych uregulowań dotyczących ustalania poziomu wynagrodzeń w trzecim sektorze. Obowiązują tu te same reguły, co w firmach z sektora publicznego czy prywatnego, w szczególności dotyczące płacy minimalnej. Jedyne prawne zastrzeżenia w ustawie dotyczą organizacji pożytku publicznego (organizacja, która chce mieć status pożytku publicznego, a prowadzi choćby w minimalnym stopniu jakąkolwiek działalność odpłatną np. rozpowszechnia swe ekspertyzy po cenie kosztów, nie może płacić honorariów większych niż półtora przeciętnego wynagrodzenia w sektorze przedsiębiorstw). Płaca w organizacjach pozarządowych może zatem być kształtowana dość swobodnie. Mimo tej swobody przeważnie jest ona dość płaska. Wynagrodzenia są tu kształtowane w odniesieniu do zakresu obowiązków i szacowanego nakładu pracy, liczby przepracowanych godzin i funduszy jakie udaje się pozyskać na realizację określonego projektu. Najwyższe wynagrodzenia ma oczywiście osoba zarządzająca, np. menedżer, a jej płaca jest ustalana przez zarząd.

W organizacjach non-profit duży wpływ na kształtowanie systemów wynagrodzeń mają dotacje otrzymywane od różnych podmiotów. Przy pozyskiwaniu funduszy na realizację projektów zawsze określa się poziom wynagrodzeń osób przy nich zatrudnionych. Ustalanie poziomu płacy np. dla 3-letnich projektów powinno więc zawierać w sobie element zmienności płacy, aby praca nie stała się demotywująca. Dlatego też, budżet przeznaczony na wynagrodzenia opiewa często na taką sumę, która pozwala na przyznanie np. premii rocznej. Organizacje pozarządowe, starając się o dofinansowanie, często uwzględniają też w swych wnioskach tzw. dodatek inflacyjny.

Wspomniane wcześniej założenie, że celem działalności podmiotów non-profit nie jest zysk, a dochody nie mogą być rozdzielane pomiędzy osoby działające w tej organizacji, ma różnorodne następstwa związane z wynagradzaniem dodatkowym pracowników. Rodzi się tu np. pytanie o to, jakie bodźce motywacyjne należałoby stosować, aby skutecznie motywować pracowników do działania, a jednocześnie działać zgodnie z prawem. Osoby zarządzające takimi firmami mają mniejszą motywację, aby podnosić zyskowność organizacji w momencie gdy wiedzą, że nie będzie to miało znaczącego przełożenia na ich wynagrodzenie. Sama płaca podstawowa jest wystarczającą nagrodą jedynie za wykonywanie podstawowych zadań i obowiązków. Nie ma ona zbyt dużego aspektu motywacyjnego do działań ponad przeciętność. W organizacjach non-profit, gdzie stawka tej płacy jest zazwyczaj niższa, potrzebne są więc dodatkowe pomysły na wynagradzanie. W szczególności dotyczy to menedżerów i wyższego kierownictwa, ponieważ płaca w ich wypadku dodatkowo może wpływać na decyzję o pozostaniu w firmie o takim charakterze działalności. Zatrzymanie zdolnych i efektywnych menedżerów w organizacjach non-profit jest często ważniejsze niż w firmach, które w swojej działalności są nastawione na zysk. Nie jest to jednak zadanie łatwe, zważając na konkurencję firm ze strony sektora prywatnego i rządowego. Istnieje również konkurencja wewnątrz samego trzeciego sektora. Przejawia się ona zarówno w obszarze zatrudniania najlepszych specjalistów, jak i w działaniach polegających na pozyskiwaniu sponsorów i darczyńców.

Organizacje non-profit stosują zróżnicowane programy dodatkowego nagradzania pracowników w ramach swoich systemów wynagrodzeń, jak np.:

- indywidualne bodźce finansowe,

- bodźce zespołowe lub grupowe,

- bonusy,

- nagrody jednorazowe,

- specjalne pieniężne nagrody uznaniowe,

- specjalne niepieniężne nagrody uznaniowe.

Przed wprowadzeniem w życie poszczególnych programów wynagradzania pracowników specjaliści sugerują, aby rozważyć następujące kwestie:

1. Organizacja non-profit powinna na samym początku przeprowadzić niezbędne oszacowanie możliwych rozwiązań w celu wyboru programu wynagradzania zgodnego z jej kulturą organizacyjną i strukturą. Takie oszacowanie powinno uwzględniać przede wszystkim:

- cele, jakie mają zostać osiągnięte poprzez zastosowanie takiego, a nie innego programu,

- określenie tego, co motywuje pracowników,

- opinie i poglądy zatrudnionych,

- dostępne zasoby finansowe.

2. Poszczególne elementy (np. specjalne nagrody niepieniężne itp.) wprowadzane do systemu wynagradzania powinny być precyzyjnie wkomponowane.

3. Programy wynagradzania takie jak bodźce finansowe dla managementu powinny być ściśle powiązane z wynikami pracy.

4. Każdy z programów powinien zwierać kryteria zarówno ilościowe, jak i jakościowe.

5. Organizacja powinna rozważyć wdrożenie nowych rozwiązań w ramach programów pilotażowych na wybranej grupie pracowników. W dużych organizacjach warto wprowadzić więcej niż jeden program z zakresu dodatkowego wynagradzania pracowników.

6. Rozwiązania dotyczące wynagradzania powinny być w odpowiedni sposób zakomunikowane pracownikom.

Jeśli organizacja non-profit jest zbyt mała (a tak zdarza się często w naszym kraju) i nie ma możliwości finansowych do stosowania sformalizowanych programów nagradzania pracowników, często stosuje się kilka innych, tanich rozwiązań. Są to np. niefinansowe nagrody uznaniowe, nagrody jednorazowe czy elastyczne godziny pracy. W każdym wypadku należy jednak pamiętać o istniejących uregulowaniach prawnych i specjalnych przepisach odnoszących się do działalności organizacji pozarządowych. Może się bowiem okazać, że system wynagrodzeń dodatkowych będzie sprzeczny z zapisami chociażby o zakazie redystrybucji dochodów. Rozwiązania takie jak udział w zysku (profit-sharing) nie wchodzą więc tu w grę.

Finansowe bodźce stanowiące dodatek do wynagrodzenia zasadniczego są uznanym, akceptowanym i skutecznym sposobem stymulowania efektywności. Plany stosowania takich motywatorów w organizacjach non-profit, jak wspomniano już wcześniej, muszą być precyzyjnie zaprojektowane i starannie administrowane. Ponadto istotne jest to, aby nie używać nadmiernie bonusów nie opartych na wynikach, ponieważ w organizacjach pozarządowych całość działań zazwyczaj jest poddana publicznej kontroli.

Plany dodatkowego wynagradzania osób z kadry kierowniczej w firmach z trzeciego sektora (i nie tylko), opierają się na założeniu, że osoby na tym szczeblu organizacji mają największy wpływ na jej wyniki i dlatego najkorzystniej motywować jest właśnie ich. Identyfikacja i wybór pozostałych stanowisk pracy, które są objęte programem dodatkowego nagradzania, powinna być poprzedzona szczegółową rewizją i analizą celów organizacyjnych. Zwraca się również uwagę, że łatwiej jest dodać do programu więcej stanowisk, niż zrezygnować z któregoś z nich w trakcie jego trwania.

Kolejny aspekt dodatkowego nagradzania pracowników w organizacjach pozarządowych to ustalenie jego poziomu. Dla każdej osoby oraz grup pracowników objętych takim programem ustala się nagrodę minimalną i docelową, oraz maksymalny jej poziom za określone rezultaty. Poziom minimalny i maksymalny są zazwyczaj powiązane z płacą podstawową i są wyrażone jako procent tej kwoty. Ważne jest, aby dodatkowe wynagradzanie pracownika przedstawić jako specjalną nagrodę, a nie jako coś, co powtarza się cyklicznie i pracownik może się tego spodziewać. Celem takiego działania jest motywowanie do pracy ponad przeciętność. Powinno się również pokazać, że samo stanowisko, np. menedżera nie obliguje do otrzymania dodatkowych bodźców finansowych. Jeśli nie spełnia on określonych minimalnych kryteriów, po prostu ich nie otrzyma. Docelowy poziom dodatku do wynagrodzenia jest kwotą, która zostanie wypłacona pracownikowi jeśli osiągnie założone w programie wyniki. Musi ona być dostatecznie duża, aby została odebrana przez pracownika jako nagroda. Według ekspertów w organizacjach non-profit, jej poziom powinien wynosić od 10 do 15 proc. płacy podstawowej, a maksymalnie powinien mieścić się w granicach 20 proc.-30 proc. Dla porównania, w organizacjach nastawionych na zysk wysokość dodatkowych bodźców finansowych niejednokrotnie wynosi 50 proc. a nawet 100 proc. wynagrodzenia zasadniczego. Przy ustalaniu najbardziej efektywnego poziomu tych świadczeń powinno się korzystać z informacji zawartych np. w ankietach dotyczących wynagrodzeń w podobnych organizacjach.

Wynagradzanie za wyniki

Uzależnienie płacy menedżerów od wysokości zysku organizacji pozarządowej w danym roku może być w pewnych warunkach sprzeczne z prawnymi przesłankami jej istnienia (zakaz redystrybucji dochodu). Dlatego w zakresie wynagradzania stają się one coraz bardziej innowacyjne. Stosowanie specjalnie skonstruowanych bodźców finansowych w tych podmiotach jest jednym z najważniejszych sposobów budowania zaangażowania, poświęcenia i oddania pracowników. Podobnie jak w firmach komercyjnych, podmioty w trzecim sektorze mogą uzależnić płacę menedżerów np. od osiąganych przez nich rezultatów. W odróżnieniu od wynagradzania za czas pracy przyczyni się to prawdopodobnie do zwiększonej efektywności i wydajności ich pracy. Należy jednak pamiętać, że opieranie się tylko na wskaźnikach takich jak zysk, nie jest w tym wypadku efektywne i niesie ze sobą duże ryzyko niedowartościowania pracy włożonej przez pracownika. Dzieje się tak szczególnie wtedy, kiedy istnieje duża zmienność i nieprzewidywalność otoczenia, a na słabe wyniki firmy ma wpływ np. recesja.

Jednym z rozwiązań tego problemu może być ustalanie płacy menedżerów w odniesieniu do rezultatów osiąganych przez ich odpowiedników w innych organizacjach. W przypadku organizacji non-profit problemem może okazać się jednak brak możliwości takiego porównania. Czasem ciężko bowiem znaleźć odpowiednik danego stanowiskach w innych firmach. Specyfika tych organizacji powoduje również, że często pojawia się problem pomiaru wyników osiąganych przez pracowników. Teraz najczęściej spotykanymi w nich miernikami efektywności są: wzrost finansowania ze strony zewnętrznych podmiotów, oszczędności kosztów, wzrost społecznej świadomości, jakość usług czy wielkość środków uzyskiwanych od sponsorów. Wiele z tych danych nie jest łatwo mierzyć. Praktycy wskazują również, że wynagrodzenia za wyniki w organizacjach pozarządowych nie mogą opierać się na prostej zależności: całkowity przychód minus całkowite koszty. Przychody mogą bowiem zawierać w sobie np. bardzo wysokie darowizny na wybudowanie nowego budynku czy zakup sprzętu.

Podsumowanie

Patrząc na stosowane rozwiązania z zakresu wynagrodzeń w organizacjach non-profit, można dojść do wniosku, że uwaga jest tu skupiona przede wszystkim na kwestii dodatkowego wynagradzania pracowników. Dzieje się tak dlatego, że ograniczenia i uregulowania prawne nie pozwalają w przypadku tych podmiotów na zastosowanie standardowych rozwiązań, jak choćby udział w zyskach firmy (gainsharing). Aby zatem skutecznie motywować do ponadprzeciętnej pracy, przyciągać i zatrzymywać w firmie najlepszych pracowników, organizacje pozarządowe muszą wykazywać się coraz większą innowacyjnością w projektowaniu systemów wynagrodzeń. Często, stosowane rozwiązania opierają się na już istniejących w firmach komercyjnych. Co je odróżnia od nich to fakt, że uwzględniają niezbędne założenia wynikające z funkcjonowania w trzecim sektorze.

Arkadiusz Koperek

Sedlak & Sedlak

Artykuł pochodzi z portalu wynagrodzenia.pl

Przypominamy, że zgodnie z pkt. 2.6 - 2.7 regulaminu kopiowanie, przetwarzanie i wykorzystywanie tekstów portalu wynagrodzenia.pl w innych celach niż użytku osobistego wymaga pisemnej zgody redakcji.

wynagrodzenia.pl
Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Strona główna INTERIA.PL
Polecamy
Finanse / Giełda / Podatki
Bądź na bieżąco!
Odblokuj reklamy i zyskaj nieograniczony dostęp do wszystkich treści w naszym serwisie.
Dzięki wyświetlanym reklamom korzystasz z naszego serwisu całkowicie bezpłatnie, a my możemy spełniać Twoje oczekiwania rozwijając się i poprawiając jakość naszych usług.
Odblokuj biznes.interia.pl lub zobacz instrukcję »
Nie, dziękuję. Wchodzę na Interię »