Wojna o talenty Web 2.0 trwa

Temat pokolenia sieci wciąż nie schodzi z pierwszych stron gazet. Wielokrotnie przytaczany i odnoszący się do niemal każdego fragmentu rzeczywistości zdaje się być teoretycznym frazesem, coraz mniej przydatnym w atmosferze globalnego kryzysu. Młodzi ludzie są inni. Wychowani w interaktywnym i zdigitalizowanym świecie nie akceptują tradycyjnego podejścia do życia, rodziny, pracy. Posiadają własne metody działania, niekonieczne zrozumiałe dla przedstawicieli starszych pokoleń. Nie zawsze też znajdują akceptację u doświadczonych menedżerów.

Z pomocą polskim menedżerom przychodzą specjaliści zza oceanu, którzy ze specyfiką młodego pokolenia zaczęli oswajać się już jakiś czas temu. Don Tapscott, kanadyjski badacz Internetu oraz światowy autorytet w zakresie strategii biznesowych, w książce pt. Cyfrowa dorosłość formułuje siedem wskazówek, które mogą być przydatne przy realizacji zadań pracownika działu Human Resources. Warto poświęcić im chwilę uwagi oraz zaadaptować do warunków panujących w danej organizacji.

Wśród cech pokolenia sieci czołowe miejsce zajmuje wolność. Aż 69 proc. nastolatków chce mieć możliwość wyboru miejsca i czasu pracy - wynika z badania Pokolenie sieci przeprowadzonego w 2007 roku przez nGenera. Chodzi tutaj przede wszystkim o elastyczne dobieranie godzin pracy oraz pozwolenie na pracę poza biurem.

Po drugie ważna jest kastomizacja, a więc dopasowanie do indywidualnych potrzeb. W jaki sposób można realizować tę zasadę? Tapscott wymienia tutaj takie kroki jak: indywidualizowanie ścieżek rozwoju, monitorowanie wydajności oraz stały dialog między pracownikiem a pracodawcą. Gratyfikacje - w zależności od bieżącego zapotrzebowania pracownika - mogą przybierać formę pieniężną (kiedy młody człowiek rozważa kupno domu) lub pozafinansową (kiedy potrzebny jest wolny dzień od pracy, aby zająć się dzieckiem). Kastomizacja wiąże się z odejściem od procedur i sztywnych zasad postępowania na rzecz ciągłych zmian i modyfikacji.

Baczna obserwacja to kolejna cecha pokolenia sieci. Młodzi ludzie są ciekawi wszystkiego, co dzieje się w firmie i prędzej czy później znajdą nieformalne źródła informacji. Warto zatem wychodzić naprzód i "karmić" pracowników wiedzą, której poszukują. Mogą to być koncepcje nowych produktów czy też informacje o zarobkach w firmie. Transparentność popłaca.

Osoby wychowane w erze komputerów cenią sobie wiarygodność firmy, w której przyjdzie im pracować. W codziennych działaniach warto być uczciwym oraz dostrzegać każdego, nawet piastującego najniższe stanowisko pracownika. Stworzenie dobrej atmosfery pracy ograniczy rotację kadr i zwiększy motywację, a docelowo wpłynie na wydajność.

Postawienie na pracę w zespole może przynieść lepsze efekty niż hierarchiczne wydawanie poleceń. Jak wynika z badań Pokolenie sieci, osoby w wieku 16-29 lat znacznie bardziej cenią pracę w grupie niż reprezentanci starszych pokoleń. Chcą zmierzać się z wyzwaniami, ale poza jakąkolwiek hierarchią, w warunkach równych praw.

Łączenie pracy z rozrywką wydaje się pomysłem absurdalnym. Młodzi ludzie widzą jednak w tej symbiozie szanse na podwyższenie satysfakcji z wykonywanej pracy. Starsi koledzy po fachu tego nie rozumieją. Twierdzą, że jest "czas na pracę i czas relaksu". Klasycznym przykładem konfliktu międzypokoleniowego jest stosunek do używania w pracy komunikatorów internetowych (Gadu-Gadu, Skype, ICQ itd.) czy też przeglądania zdjęć znajomych w portalu społecznościowym (Nasza-Klasa, Facebook). Starsi pracownicy i menedżerowie postrzegają te "wynalazki" jako zagrożenia dla obowiązków pracowniczych. Młode osoby myślą wręcz przeciwnie. Chwila relaksu bardzo dobrze wpływa na efektywność, a równocześnie pozwala stale rozwijać międzyludzkie relacje.

Ostatnie cechy wymienione prze Dona Tapscotta to szybkie tempo oraz innowacyjność. Pierwsza znajduje realizację m.in. w sprawnie przeprowadzanej rekrutacji do firmy. Czas między złożeniem aplikacji, a powiadomieniem kandydata o przyjęciu do pracy powinien być jak najkrótszy. Liczy się również możliwość awansu i szybkiego przemieszczania się na drabinie wynagrodzeń. Na uwagę zasługuje także innowacyjność - znak rozpoznawczy pokolenia sieci. - Jeśli gry komputerowe nauczyły czegoś młodych ludzi, to przekonania, że każdy problem ma niemal nieskończoną liczbę rozwiązań - pisze Tapscott.

Zarządzanie pokoleniem sieci przestaje być równoznaczne z nadzorowaniem pracy jego przedstawicieli. Bycie dobrym przywódcą oznacza stworzenie dogodnych warunków rozwoju. Trzeba umożliwić młodemu człowiekowi osiągnięcie sukcesu na polu zawodowym. W miejsce nakazów i przywoływania do porządku wchodzi dialog i współpraca. Doświadczony menedżer wnosi do pracy nieocenioną wiedzę i umiejętności. Jednak od młodego pracownika może przejąć nowe spojrzenie na problem. Nie zawsze zatem relacja mentor-uczeń pokrywa się z relacją pracodawca-pracobiorca.

Coraz więcej firm poszukuje pracowników drogą online. Ogłoszenia w tradycyjnych mediach pełnią obecnie rolę pomocniczą. To sieć stanowi główną bazę ofert pracy i właśnie w niej warto przeprowadzać akcje promujące firmę. Inicjowanie i podtrzymywanie relacji w Internecie pozwala zmaksymalizować liczbę kontaktów. O ile w świecie realnym jesteśmy w stanie utrzymywać bezpośredni kontakt z grupą liczącą średnio 147,5 osób, o tyle w świecie wirtualnym liczba ta wzrasta do 700 osób. Koncepcja sformułowana przez Robina Dunbara pomaga uzmysłowić sobie potencjał sieci. Młodzi ludzie dzięki pielęgnowanym pajęczynom kontaktów bez problemu docierają do informacji o firmie i koniec końców sami trafiają w jej mury.

Pokolenie sieci chce łączyć pracę z rozrywką i edukacją. Wbrew pozorom cele te wzajemnie się nie wykluczają. W przypadku kadry menedżerskiej i kierowniczej dobrym rozwiązaniem może być zastosowanie szkoleń w formie symulacji komputerowych. Uczestnicy kursu stają przed wirtualnymi problemami, z którymi prawdopodobnie przyjdzie im się zmierzyć również w realnym życiu.

Ciekawym rozwiązaniem są szkolenia w formie gier komputerowych. Jedną z firm, która odważyła się na ich wdrożenie, jest DIRECTV - największy dostawca telewizji satelitarnej w Stanach Zjednoczonych. Na potrzeby edukacyjne stworzono grę komputerową, w której pracownik obsługi klienta trafia do interaktywnego środowiska pracy. Fikcyjni klienci zadają pytania dotyczące firmy i jej oferty (pakiety programów sportowych), a gracz (pracownik) musi na nie odpowiadać. Akcja ta okazała się strzałem w dziesiątkę, pracownicy sporo się nauczyli, a sprzedaż przed sezonem piłkarskim w roku 2006 wyraźnie wzrosła.

Oblicz swoją płacę netto. Sprawdź, ile trafia do ZUS, NFZ i US

Kolejnym sposobem na łączenie przyjemnego z pożytecznym jest zachęcanie pracowników do prowadzenia blogów. Jakie nowe produkty wprowadzane są na rynek? Jakie są ich zalety, a jakie wady? Co aktualnie dzieje się w firmie? Tego typu kwestie zainteresują innych pracowników, potencjalnych kandydatów do pracy oraz klientów firmy. Niezbędne jest jednak sformułowanie i wdrożenie polityki blogowania. Trzeba uświadomić blogersów co wolno, a czego nie powinno wynosić się poza mury firmy.

Stawianie kolejnych barier i zakazów może przynieść więcej złego niż pozostawienie wolnej ręki w korzystaniu z sieci. Czy zatem należy zezwolić pracownikom na "marnotrawienie" czasu pracy na surfowaniu w portalach społecznościowych? Zamiast zastanawiać się jak szybko i skutecznie blokować tego typu adresy, warto raczej wykorzystać je do promocji, nawiązywania kontaktów czy rekrutacji pracowników. Coraz więcej firm tworzy w najpopularniejszych portalach swoje konta. Szczególnie branże, dla których rekomendacja klientów ma znaczenie dla być albo nie być w czołówce, powinny wykorzystać ten sposób docierania do odbiorcy. Przykładowo na Facebooku coraz częściej promują się hotele i restauracje. Przedsiębiorcy zamieszczają opis placówki, zdjęcia i zachęcają do zostawiania opinii, uwag, komentarzy.

Warto zastanowić się, jakie bodźce materialne i niematerialne przyczynią się do skutecznego zatrzymania najbardziej utalentowanych jednostek w firmie. Ważne, aby kluczowe stanowiska były stale obsadzone specjalistami w danej dziedzinie, a nie przypadkowymi osobami. Model rotacji może opierać się na ex-pracownikach. Kiedy utalentowany człowiek składa wypowiedzenie z pracy, nie oznacza to, że wyklucza powrót. Choć w danej chwili firma nie jest w stanie zaspokoić jego potrzeb, to bardzo prawdopodobne, że za kilka lat okaże się ponownie satysfakcjonującym rozwiązaniem. Wejście do tej samej rzeki odbywające się na zupełnie nowych warunkach może przynieść korzyść zarówno pracownikowi, jak i pracodawcy.

Powyższa wskazówka odnosi się do współpracy z młodymi ludźmi niemal na każdym etapie realizacji projektów. Tapscott zachęca do wspólnego zajmowania miejsca u steru z nowymi i nawet niedoświadczonymi pracownikami. Projekcja miejsca pracy, produktów i usług czy w końcu tworzenie modeli pracy wymagają działania zbiorowego i będą efektywniejsze przy całościowym wykorzystaniu zasobów ludzkich.

Szukasz pracy? Przejrzyj oferty w serwisie Praca INTERIA.PL

Opisane wyżej cechy pokolenia sieci oraz zalecane formy współpracy uświadamiają, że model zarządzania relacjami z talentami 2.0 odbiega od dotychczas stosowanych. W miejsce liniowego postępowania: przeprowadzić rekrutację, wyszkolić, nadzorować, zatrzymać w firmie, Dan Tapscott proponuje zupełnie nowy schemat: wprowadzić, zaangażować, współpracować i rozwijać. Tego typu ewolucja stale dokonuje się za oceanem. Czy ma szansę na realizację w Polsce?

Sprawdź, ile powinieneś zarabiać! Weź udział w Ogólnopolskim Badaniu Wynagrodzeń i porównaj swoje zarobki z innymi. Wypełnij ankietę!

Gabriela Jabłońska, Sedlak & Sedlak