Talent "na etacie"

Na Międzynarodowym Kongresie Kadry kilkudziesięciu prelegentów z całego świata na różne sposoby przekonywało, że najważniejsi w każdej firmie i przedsiębiorstwie są ludzie. Profesjonalne podejście do zarządzania ludźmi w organizacji spoczywa na dyrektorach personalnych i działach HR. Stąd hasło przewodnie kongresu: Teraz HR!

W globalnej konkurencji coraz częściej wygrywają firmy "napędzane" nie jak dotąd efektywnością kosztową, ale potencjałem intelektualnym i pomysłami utalentowanych pracowników. Jeden z głównych wątków kongresowej debaty dotyczył więc zarządzania talentami.

Zdaniem naszych i zagranicznych ekspertów nie powinien to być jedynie kolejny program w ramach funkcji personalnej firmy, ale podstawowy element jej strategii i całej filozofii działania. Pozostaje jednak, jak to ujął podczas kongresowego spotkania prof. Aleksy Pocztowski z Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, wiele niedostatecznie wyjaśnionych kwestii związanych z tą problematyką, począwszy od rozumienia istoty talentów i zarządzania nimi, poprzez czynniki sprzyjające ich rozwijaniu, jak również bariery w tym procesie.

Kto to?

W rozumieniu dyrektorów personalnych największych polskich firm, "talent" to pracownik, który w sposób szczególny wpływa na wzrost wartości firmy oraz wyróżnia się wyższym niż przeciętny w organizacji potencjałem rozwojowym i predyspozycjami do sprawowania wyższych funkcji menedżerskich.

Definicja obecnego w 66 krajach stowarzyszenia biznesowego "Conference Board", które przygotowało raport o talentach w polskich firmach jest jeszcze szersza i prostsza. "Talent" to każda osoba mogąca w sposób znaczący wpłynąć na obecne i przyszłe osiągnięcia swojej organizacji. Na kongresie pojawiła się książka "Zarządzanie talentami w organizacji" (pod red. Prof. A. Pocztowskiego) - efekt badań nad talentami zespołu Katedry Zarządzania Kapitałem Ludzkim UE w Krakowie.

Wśród praktyków badanych firm "talent" to osoba uzyskująca ponadprzeciętne wyniki (60 proc. wskazań), lub osoba mająca ponadprzeciętne uzdolnienia. Funkcjonuje więc wiele definicji, zdaniem naukowców każda będzie właściwa, jeśli uwzględni potrzeby organizacji i fakt, iż w strukturze talentu podstawowe znaczenie ma potencjał intelektualny, a przede wszystkim pasja.

Bez pasji osoba z ogólną, ponadprzeciętną inteligencją nie stanie się talentem. Można tę pasję zaobserwować u ludzi sztuki (Penderecki, Wajda, Janda), mistrzów sportu (Kubica, Otylia Jędrzejczak), czy naukowców w służbie praktyki (Balcerowicz).

W odkrywaniu i kreowaniu talentów doniosłą rolę odgrywa środowisko: początkowo - dowodzą krakowscy naukowcy - rodzina i szkoła, a następnie organizacja mają do spełnienia niebagatelną misję zidentyfikowania osób o wysokim intelektualnym potencjale i wsparcia ich indywidualnych zainteresowań (pasji). Badania na młodych osobach o wysokiej inteligencji ogólnej pokazały, że mogą one zostać utracone jako talenty, gdy niewystarczająco wcześnie uzyskają wsparcie.

Utalentowani myślą o karierze już około 9 roku życia. Dlatego tak ważną, często przesądzającą rolę w "wyłuskiwaniu" talentów ma szkoła, a potem uczelnia.

Niestety, przeprowadzana co trzy lata międzynarodowa ocena uczniów PISA służąca zbadaniu stopnia przygotowania 15-latków do życia w społeczeństwie opartym na wiedzy nie lokuje nas w czołówce. Badania wykazują niski poziom umiejętności analitycznych, matematycznych i naukowych naszych nastolatków.

Marnujemy talenty na starcie

Badania NIK przedstawione na posiedzeniu sejmowej Komisji Edukacji, Nauki i Młodzieży (12 kwietnia 2007 r.) odsłaniają kulisy tego stanu rzeczy: rozwiązania prawno-organizacyjne i działania edukacyjne nie odpowiadają współczesnym potrzebom promowania rozwoju intelektualnego uczniów uzdolnionych i nie zapewniają optymalnych warunków w tym zakresie. Kształcenie, promowanie i opiekę nad dziećmi i młodzieżą szczególnie uzdolnioną traktuje się w szkołach publicznych marginalnie.

A tego rodzaju inicjatywy podejmowane przez organizacje pozarządowe i samorządowe nie mają dostatecznego wsparcia finansowego. Zdaniem resortu edukacji oprócz programów wsparcia potrzebne są także działania zmierzające do przebudowy świadomości społecznej tak, aby zdolności i talenty uznawane były powszechnie za ogólnonarodową wartość.

Wojna o talenty, bo tak to się w świecie określa, toczy się jednak nie tylko na tym podstawowym poziomie - szkoły czy uczelni, ale także wówczas, gdy "talent" jest już "na etacie".

Z badań przeprowadzonych przez różne ośrodki badawcze wynika wprawdzie, że rośnie liczba firm, w których funkcjonują programy zarządzania talentami (ZT), ale nie jest to zjawisko powszechne i póki co - wojnę o talenty przegrywamy.

Na ankietę rozesłaną do dyrektorów HR 300 największych firm w kraju (z Listy 500 "Rzeczpospolitej") odpowiedziało poprawnie jedynie 34 dyrektorów, badacze ze wspomnianego wyżej Stowarzyszenia "Conference Board" sądzą więc, że odpowiedzieli ci, dla których temat ten jest istotny. Ich odpowiedzi nie odzwierciedlają więc generalnej sytuacji w polskich przedsiębiorstwach, niemniej są bardzo istotne i skłaniają do wielu refleksji (por. www.conference - board.org/europe.htm).

W dużych organizacjach dla osób uznanych za "talenty" przygotowywane są programy i oferty grupowe np. akademie biznesu lub specjalne programy edukacyjne opracowywane i "krojone na miarę" dla danej firmy przez wyższe uczelnie. W mniejszych firmach tworzy się indywidualne ścieżki kariery, bądź specjalnie opracowaną ścieżkę szkoleń i rozwoju. W firmach o zagranicznym rodowodzie pracownicy wyższych szczebli zakwalifikowani jako talenty uczestniczą w szkoleniach i programach międzynarodowych.

Jest jednak pewne "ale"

Programy najczęściej obejmują zaledwie 2-5 proc. pracowników firmy, a włączenie pracownika do programu odbywa się z reguły poprzez wskazanie przez bezpośredniego przełożonego (w 73 proc. przypadków) - to on "namaszcza talent" i od niego zaczyna się cały proces wyboru. Warunkiem koniecznym (według 55 proc. badanych firm (są ponadprzeciętne wyniki oceny okresowej i wysoki poziom realizacji celów (33 proc.).

A ponieważ jednym z głównych powodów dla których firmy wdrażają program rozwoju talentów jest budowa nowej kadry zarządzającej, to - moim zdaniem - przełożony może nie chcieć szykować sobie konkurenta. Może tu pojawić się przysłowiowe polskie piekło, wyróżniających się i utalentowanych ciągniemy w dół, a nie wypychamy do góry. Potwierdza to, pośrednio, typowa dla badanych firm sytuacja: tylko nieliczne opracowały formalne procedury planowania sukcesji.

Okazuje się także, że jednym z najtrudniejszych etapów wdrażania programu ZT jest okres po wyselekcjonowaniu talentów, kiedy to utalentowani przechodzą pod opiekę przypisanych im menedżerów. Polscy menedżerowie, wynika z badań, nadal nie są przygotowani do indywidualnego prowadzenia pracownika, regularnych spotkań, monitorowania procesu jego rozwoju, występowania w roli mentora lub coacha. Jest to tym trudniejsze, że aż 58 proc. menedżerów sprawie talentów poświęca mniej niż 5 proc, swojego czasu.

Jak z jajkiem

Z talentami trzeba obchodzić się jak z jajkiem, delikatnie i z ogromnym wyczuciem. Ciekawe są w tym względzie badania w 100 wielkich korporacjach przeprowadzone przez profesorów z London Business School w Anglii. Rob Goffee i Gareth Jones zauważyli, że relacje psychologiczne, które dobrzy szefowie nawiązują z nieprzeciętnymi pracownikami, bardzo różnią się od relacji z mniej utalentowanymi podwładnymi. Są one kształtowane przez kilka cech wyróżniających talenty.

Ludzie ci znają swoją wartość, świetnie poruszają się w organizacyjnej rzeczywistości, szukając możliwości, w których ich potrzeby są najpełniej zaspokajane, lekceważą hierarchię korporacyjną, oczekując np. szybkiego dostępu do kierownictwa firmy, mają dobrze rozwiniętą sieć kontaktów, przez co stanowią większą wartość dla organizacji, lecz równocześnie rośnie ryzyko ich "podkupienia", szybko się nudzą, więc trzeba nieustannie stawiać przed nimi nowe wyzwania.

I wreszcie: nie ma co liczyć, że wybitnie utalentowani podziękują swojemu szefowi, nawet jeśli jest dobry. Mimo to należy być dla nich wyrozumiałym opiekunem a nie tradycyjnym zwierzchnikiem, chronić ich przed administracyjnymi regułami działania firmy i zostawić im czas na pracę nad własnymi pomysłami.

Nagrodą, twierdzą profesorowie, będzie rozkwit twórczej energii, który wzbogaci całą firmę (por. www.harvard.pl)

Z krakowskich badań wynika natomiast, że działania naszych firm wobec osoby utalentowanej nierzadko uwzględniają w większej mierze potrzeby organizacji niż "wyłowionego" talentu. Zdaniem naukowców należałoby "dopasować" systemy zarządzania do potrzeb i oczekiwań talentów. Dr Beata Buchelt z krakowskiego UE za najważniejszy kierunek działania uznaje partycypację pracowniczą i angażowanie pracowników w procesy zarządzania organizacją, a także dbanie o równowagę między życiem osobistym i zawodowym oraz ograniczenie wewnętrznej biurokracji i elastyczność w zatrudnianiu.

Hołubienie talentu to umożliwienie mu pracy - głową, gdziekolwiek jest, a nie zmuszanie do odsiadywania w firmie od rana do nocy, co jest nagminne w wielkich, polskich korporacjach.

Pozwólmy talentom rozwinąć skrzydła, nie dajmy się pokonać w globalnej wojnie o talenty, bo w tym nas, przeciętniaków, interes.

Irena Dryll

* Międzynarodowy kongres Kadry (Warszawa 24-27 listopada 2008) zgromadził ponad 1000 uczestników z Polski i innych krajów, w tym ponad 140 ekspertów z zakresu HR. Sesje plenarne prowadzili: Geert Hofstede (Holandia) - badacz zależności między kulturą organizacyjną a kulturą narodową, Karl-Erik Sveiby (Finlandia) - jeden z ojców koncepcji zarządzania wiedzą, Phillip Sandahl (USA) - ekspert w dziedzinie coachingu, Ebrahim Al Dossary (Bahrajn) - ekspert w dziedzinie przywództwa i zarządzania. Organizatorzy to: Nowoczesna Firma i Fundacja Obserwatorium Zarządzania.