Strategia wynagrodzeń, która doprowadziła do bankructwa banki z Wall Street

Z pozoru nic nie zapowiadało kłopotów. W 2006 roku spółka odnotowała piąty z kolei rok rekordowych zysków, przekraczając granicę 2 miliardów dolarów. Jak pisał w 2007 roku, w liście do akcjonariuszy James E. Cayne, CEO spółki, "wartość księgowa spółki najlepiej odzwierciedla jej sukces oraz jest barometrem zdrowych fundamentów biznesu". A ta w ciągu pięciu tłustych lat wzrastała przeciętnie o 21 proc. rocznie. Kiedy Cayne pisał te słowa, cena jednej akcji Bear Stearns przekraczała 150 USD. Rok później JP Morgan Chase ratował bank przed bankructwem wykupując akcje po 2 USD za sztukę.

We wrześniu 2008 r. okazało się, że poważne kłopoty mają dwa kolejne banki inwestycyjne z Wall Street - Lehman Brothers oraz Merrill Lynch (trzeci i czwarty co do wielkości). Merrill Lynch przyznał się wcześniej do kłopotów i nie wypłacił swoim top menedżerom wielkich premii za wyniki z 2007 roku. Z kolei pół roku przed bankructwem, komitet ds. wynagrodzeń Lehman Brothers ustalając wysokość bonusów dla swoich menedżerów brał pod uwagę tak znakomite wyniki jak (między innymi):

* wzrost przychodów o 10 proc.,

* wzrost zysku o 5 proc.,

* zwrot z kapitału (ROE) na poziomie 20,8 proc.,

* pełne sukcesów nawigowanie na trudnym rynku kredytów hipotecznych oraz zapewnianie wysokiego poziomu kontroli ryzyka.

We wrześniu dla nikogo nie stanowiło tajemnicy, że jedynym ratunkiem dla stojących na skraju bankructwa banków jest przejęcie przez strategicznego inwestora. Bank of America zdecydował się na wykupienie większego Merrill Lynch. Lehman Brothers ogłosił upadłość po tym jak wszyscy potencjalni inwestorzy wycofali się z rozmów o przejęciu.

Ostatnim aktem okazała się decyzja Goldman Sachs i Morgan Stanley, dwóch ostatnich gigantów z Wall Street, o przekształceniu z banków inwestycyjnych w banki uniwersalne (co oznacza między innymi oddanie się pod nadzór banku centralnego, z którego dotychczas były wyłączone).

Strategia wynagrodzeń

5 banków z Wall Street bardzo uważnie przypatrywało się sobie nawzajem. Komitety ds. wynagrodzeń wnikliwie badały praktyki płacowe konkurentów: wysokość wynagrodzeń, strukturę, sposoby wiązania płacy z wynikami. Doprowadziło to do swoistej unifikacji systemów wynagrodzeń w spółkach, które stanowiły dla siebie grupę odniesienia. Jeżeli szukać przyczyn kryzysu - a przynajmniej jego katalizatorów - w konstrukcji systemów motywacyjnych spółek, to ten brak "bioróżnorodności" okazał się zabójczy.

W branży inwestycyjnej (papierów wartościowych) najważniejszym zasobem jest wiedza, którą posiadają wysoko wykwalifikowani specjaliści. To od ich decyzji zależą zyski i straty spółki, to oni oceniają ryzyko inwestycyjne. Dlatego ich płace stanowią największe koszty dla firm z sektora. Wynagrodzenia w branży są bardzo wysokie. W rachunku zysku i strat stanowią najczęściej od 45 do 50 proc. przychodów netto; w niektórych firmach - nawet 60 proc. . W strategii zarządzania zasobami ludzkimi każdego banku kluczowy cel stanowiło przyciąganie i zatrzymywania najbardziej utalentowanych pracowników. Wysokie wynagrodzenia miały to zapewnić.

Jednak najważniejszym punktem każdej strategii wynagradzania było jak najsilniejsze powiązanie interesów pracowników z maksymalizacją wyników spółki i zwrotu dla akcjonariuszy. Zapewnić to miała odpowiednia struktura wynagrodzenia - minimalna płaca podstawowa plus roczny bonus uzależniony od wyników, stanowiący dominującą część wynagrodzenia. Na przykład prezes Bear Stearns w 2006 roku otrzymał 0,25 mln USD wynagrodzenia podstawowego oraz bonus o wartości 33,6 mln USD - premia była zatem 135 razy większa od płacy podstawowej.

We wszystkich bankach bonus dzielony był na dwie części. W przybliżeniu połowa jego wartości była wypłacana w gotówce, połowa - w postaci różnego rodzaju udziałów we własności spółki. Najczęściej akcji zastrzeżonych (RSU), rzadziej opcji na akcje. Członkowie zarządów nie mogli sprzedać akcji w okresie nabywania uprawnień, który często równy był okresowi, w którym menedżer miał pracować dla spółki. (Okres karencji najczęściej miał trwać około 5 lat.) Taka strategia miała zapewnić osiągnięcie kolejnych ważnych celów. Po pierwsze - trwale powiązać interesy dyrektorów i akcjonariuszy. Po drugie - zachęcać do podejmowania odpowiedzialnych strategicznych decyzji i rozsądnego zarządzania ryzykiem (sic!).

Pułapka 1. Wielkie bonusy

Lektura założeń programów motywacyjnych zarządów borykających się z kłopotami banków wprawia w zakłopotanie. Strategie wynagrodzeń sprawiają wrażenie spójnych oraz potencjalnie skutecznych i efektywnych. I takimi były w istocie. "Czy nagrody motywują ludzi? Zdecydowanie. Motywują ludzi do zdobywania nagród." [2] Zgodnie z duchem tej głównej zasady wynagradzania za wyniki, dyrektorzy banków inwestycyjnych byli zmotywowani do uzyskiwania wielkich bonusów.

Jak pisze Alfie Kohn: "Doskonałość ciągnie w jedną stronę, nagrody ciągną w inną. Powiedz ludziom, że ich przychód będzie zależał od oceny ich wyników, a skoncentrują się na liczbach." [2] W zasadzie wszyscy oczekiwali od menedżerów świetnych wyników. Pensje podstawowe były tak niskie, że w zasadzie nie mogłyby wystarczyć na zapewnienie dyrektorom banków życia na odpowiedniej dla nich stopie. Do zwykłej, wywieranej przez akcjonariuszy presji na jak największe zyski, dochodziło ciągłe porównywanie się z innymi bankowcami z Wall Street. Bacznie przyglądano się nie tylko systemom wynagrodzeń konkurentów, ale i uzyskiwanym przez nich rezultatom. W okresie prosperity część bankowców poprawiała wyniki swoich spółek nawet o kilkadziesiąt procent rok do roku. Dyrektorzy pozostałych banków, mając gorsze rezultaty, ryzykowaliby nie tylko utratę wielkiego bonusu ale i - co równie ważne - utratę twarzy.

Jak twierdzi Joseph Stiglitz, to właśnie wejście banków inwestycyjnych na giełdę leży u podstaw dzisiejszych problemów. Lehman Brothers, Merrill Lynch, Bear Stearns - wszystkie szczęśliwie przeżyły prawie cały wiek XX i przetrwały Wielki Kryzys jako banki niezależne. Według amerykańskiego noblisty, ta niezależność pozwalała na działanie spółek jako kompetentnych i mądrych pośredników, doradzających tak w interesie emitentów akcji jak i ich nabywców. Kiedy banki weszły na giełdę w latach 90-tych XX wieku, stały się "normalnymi, goniącymi za maksymalnym zyskiem spółkami". Zainteresowanymi "nie tym, żeby transakcja była jak najbardziej uczciwa, ale by była jak najbardziej zyskowna dla tej strony, która była ważniejszym klientem!" [3]

Pułapka 2. Krótkoterminowy charakter nagród

Dodajmy do tego, że wypłata bonusów była uzależniona od bieżących zysków (z ostatniego roku), bez uwzględnienia ryzyka inwestycyjnego. Powiązanie wynagrodzenia z wynikami długoterminowymi miało być zapewnione dzięki wypłacaniu połowy bonusu w postaci akcji spółki (o ograniczonej zbywalności).

Rozwiązanie się sprawdziło o tyle, że wraz z kłopotami spółek, dyrektorzy stracili ulokowane w akcjach fortuny. Czy to znaczy, że system zadziałał prawidłowo? Niekoniecznie. Przede wszystkim najpoważniejszą wadą było to, że liczba przyznanych akcji zależała od bieżącego wyniku. Długoterminowy charakter wynagradzania opartego na własności polega na tym, że profity menedżera zależą od tego, jak spółka będzie sobie radziła w perspektywie kilku czy kilkunastu lat. Tkwiący w takiej formie wynagradzania potencjał tracił bardzo dużo w momencie, kiedy to czy menedżer w ogóle otrzyma jakieś akcje, zależało od wyników z ostatniego roku.

Członek zarządu mógł mieć nawet świadomość, że jego decyzje nie są najlepsze z uwagi na długookresowy interes spółki. Jednak gdyby chciał zabezpieczać przyszłość spółki kosztem bieżącego wyniku, nie otrzymałby de facto żadnego wynagrodzenia - ani bonusu, ani składnika "długoterminowego".

Struktura wynagrodzeń

W 2007 roku mediana wynagrodzenia podstawowego menedżera banku z Wall Street stanowiła 0,3 mln USD. Dominujący składnik wynagrodzenia stanowił roczny bonus. Mediana jego części gotówkowej wyniosła 5,1 mln USD. - Czyli 17 razy więcej niż podstawa wynagrodzenia. (W przypadku Bear Stearns wzięto pod uwagę rok 2006, ze względu na wcześniejszy niż w przypadku innych banków upadek spółki.)

Mediana wartości "długoterminowej" części bonusu (akcji i opcji) wyniosła 9,7 mln USD. W przypadku tego składnika koniecznych jest kilka uwag.

Po pierwsze, wartość podawana w sprawozdaniach zarządów amerykańskich spółek to najczęściej wartość godziwa przyznanych akcji/opcji przypadająca na dany rok nabywania uprawnień. (Np. jeżeli okres karencji wynosi 5 lat, a akcje przyznawane są co roku, to na wymienione 9,4 mln będzie się składać 1/5 wartości godziwej udziałów przyznanych w 2007, 2006, 2005, 2004 i 2003 roku.)

Po drugie, biorąc pod uwagę, że trzy z pięciu spółek, albo zbankrutowały albo zostały przejęte przez inne firmy, to 9,7 mln USD stanowi kwotę, która dla większości menedżerów przepadła.

Niezależnie jednak od tego co stało się z akcjami przeciętnego top menedżera z Wall Street, pamiętajmy, że zarobił 0,3 mln USD (podstawa) + 5,1 mln USD (premia) w najczystszej gotówce.

Z prezentowanych danych wyłania się struktura wynagrodzeń typowego członka zarządu banku inwestycyjnego z Wall Street w 2007 roku. Podstawa stanowi 2 proc. wynagrodzenia całkowitego. Bonus - 96 proc., z czego 33 proc. część wypłacona w gotówce.

Wynagrodzenia prezesów

Niektórzy szukają przyczyn upadku banków Bear Stearns i Lehman Brothers w osobach zarządzających nimi prezesów. Z całą pewnością James Cayne i Richard Fuld to niezwykłe osobowości. Każdy z nich zarządzał swoją spółką przez ponad 15 lat. O Jamesie Cayne mówi się, że doszedł na szczyt dzięki zawieraniu przyjaźni z szefami spółki, z którymi zwykł grywać w brydża. (Kolejne informacje o wielkich stratach i groźbie braku płynności zastawały go zresztą na turniejach brydżowych, na które zwykł nie zabierać telefonu komórkowego.) Cayne stanowił ucieleśnienie amerykańskiego snu - w swoim czasie pracował jako taksówkarz i sprzedawca fotokopiarek.

Również Fuld nie ma imponującego wykształcenia. Ukończył prowincjonalny Uniwersytet Colorado i wieczorowo studia biznesowe na Uniwersytecie Nowego Jorku. [4] Źródeł jego sukcesu dopatrywano się w autorytarnym charakterze i zastraszaniu współpracowników. Fuld, były wojskowy, rządził twardą ręką w Lehman Brothers. Jednak zanim prezes podjął kilka nierozważnych decyzji, które doprowadziły jego bank do bankructwa, uchodził on za geniusza i wizjonera. Faktem jest, że Bear Stearns i Lehman Brothers w ciągu kilku lat hossy miały znakomite wyniki, a ich prezesi "noszeni byli na rękach". Oskarżenia o niekompetencję pojawiły się później.

Biorąc pod uwagę tylko wypłacone wynagrodzenie gotówkowe, James Cayne zarobił (za 2006 r.) ponad 17 320 000 USD. Dodatkowo otrzymał zastrzeżone akcje (RSU) i opcje o wartości prawie 15 000 000 USD. Wartość innych składników wynagrodzenia wyceniono na ~6 150 000 USD. Jeśli zsumować wszystkie składniki, Cayne zarobił ~38 350 000 USD.

W ostatnim roku obrotowym działalności Lehman Brothers niewiele mniej zarobił Richard Fuld. Otrzymane przez niego wynagrodzenie gotówkowe (które w większości wypłacono już w 2008 r.) opiewało na kwotę 5 000 000 USD. Menedżer otrzymał również zastrzeżone akcje (RSU) i opcje o zaksięgowanej wartości godziwej równej ~29 200 000 USD.

Stanley O'Neal (CEO Merrill Lynch) opuścił firmę zanim kryzys finansowy zaczął zbierać swoje żniwo. Oprócz 700 000 USD wynagrodzenia podstawowego, otrzymał bonus roczny w wysokości 18 500 000 USD oraz akcje i opcje o wartości prawie 70 000 000 USD. Łączna wartość wszystkich składników wynagrodzenia za 2006 r. wyniosła ponad 91 000 000 USD.

Miejsce O'Neala na pokładzie tonącego statku zajął John Thain. Za 2007 rok otrzymał jedynie ~58 000 USD wynagrodzenia podstawowego, natomiast za samo podpisanie umowy z Merrill Lynch wypłacono mu 15 000 000 USD. Dodatkowo przyznano mu udziały w firmie o wartości ~2 250 000 USD. Zatrudnienie Thaina nie pomogło w obronieniu niezależności banku, choć spółkę udało się uratować przed całkowitym bankructwem.

Sposób wynagradzania CEO Morgan Stanley (drugiego co do wielkości banku inwestycyjnego z Wall Street) stanowi ciekawy wyjątek tak w branży, jak i w jego własnym banku. John J. Mack, tak jak inni dyrektorzy, otrzymuje relatywnie niskie stałe wynagrodzenie, a dominującym składnikiem jest bonus uzależniony od wyników. Wyjątkowość polega na tym, że cała roczna premia wypłacana jest w postaci akcji spółki.

Za rok obrotowy 2006, Mack otrzymał 800 000 USD wynagrodzenia podstawowego, zero bonusu gotówkowego oraz akcje i opcje o wartości ~36 400 000 USD. Natomiast w 2008 roku CEO banku stwierdził, że nie należy mu się w ogóle żaden bonus ze względu na straty banku w IV kwartale 2007 r.

Goldman Sachs, największy bank inwestycyjny z Wall Street, na początku 2008 roku szczycił się najlepszymi wynikami spośród konkurentów. Komitet ds. wynagrodzeń, ustalając wynagrodzenia członków zarządu brał pod uwagę między innymi ponad 20-procentowy wzrost przychodów i zysków w 2007 stosunku do 2006 roku. Rekomendując, aby przyznać zarządowi bonusy wyższe, niż w 2006 roku - odpowiednio do tej poprawy wyników.

Za świetne wyniki roku 2007, Lloyd C. Blankfein otrzymał bonus w wysokości prawie 70 000 000 USD. Zgodnie z obowiązującymi w firmie zasadami 40 proc. tej kwoty zostało wypłacone w gotówce (~27 000 000 USD), natomiast pozostałe 60 proc. przekazano w postaci akcji i opcji (~43 000 000 USD).

Wynagrodzenia w poszczególnych bankach

Ciekawe jest porównanie wartości wynagrodzeń pomiędzy bankami. W tabeli 6 zamieszczono mediany wartości poszczególnych składników wynagrodzenia w konkretnych bankach. Jak widać, wynagrodzenie podstawowe wahało się od 250 000 USD w Bear Stearns do 600 000 USD w Goldman Sachs. Na podobnym poziomie podstawy wypłacali Morgan Stanley (~320 000 USD) oraz Merrill Lynch (~330 000 USD).

Największe bonusy wypłacił Goldman Sachs (mediana: ~26 600 000 USD; 44 razy więcej, niż wynosiła płaca podstawowa). Niewiele mniejsze premie otrzymali w 2007 roku, niecały rok przed bankructwem, menedżerowie Bear Stearns (mediana: ~16 200 000 USD; 65 razy więcej, niż wynosiła płaca podstawowa). Kwota wypłacona menedżerom upadłego Bear Stearns robi większe wrażenie, jeśli weźmiemy pod uwagę, że był to najmniejszy spośród banków inwestycyjnych z Wall Street. Goldman Sachs z kolei był bankiem największym.

Mniejsze niż w Bear Stearns premie otrzymali menedżerowie Lehman Brothers (4 250 000 USD) i Morgan Stanley (~5 700 000 USD). Natomiast Merrill Lynch zrezygnował z wypłacenia bonusu za 2007 rok. W związku ze stratami spowodowanymi kryzysem na rynku nieruchomości spółka uznała, że pomimo znacznych dokonań menedżerów, nie może wypłacić im wynagrodzenia. Rok wcześniej spółka wypłaciła menedżerom premie gotówkowe rzędu 12 450 000 USD.

Wielkość przydziałów akcji i opcji była proporcjonalna do bonusów gotówkowych. Największe przydziały otrzymali menedżerowie Goldman Sachs. Mediana wartości godziwej przyznanych akcji (przypadającej na 2007 rok) wyniosła ~25 900 000 USD. Wartości opcji: ~16 200 000 USD. W pozostałych bankach udział wartości opcji w wynagrodzeniu całkowitym pozostawał nieznaczny. Duży przydział akcji miał miejsce również w Bear Stearns, w 2007 roku (mediana: ~14 000 000 USD). Pozostałe banki przyznawały akcje o wartości kilku milionów USD (na podobnym poziomie jak wypłacany bonus gotówkowy).

Podsumowanie

Kulturę wynagradzania, jaka zdominowała banki inwestycyjne z Wall Street, określa się jako "kulturę bonusów". Udział stałej płacy w wynagrodzeniach członków zarządów nie przekraczał 2 proc. . Rozwiązanie, które miało prowadzić do maksymalizacji zysku i zwrotu dla akcjonariuszu okazało się zgubne dla banków, w których wyważona ocena ryzyka powinna odgrywać kluczową rolę. W świetle upadków kolejnych instytucji finansowych broni się europejska kultura wynagradzania, opierająca się w głównej mierze na wynagrodzeniu zasadniczym.

Kryzys dostarczył też argumentów przeciwko rozwiązaniu polegającemu na przekazywaniu połowy bonusu w postaci długoterminowej (akcji i opcji). Strategia taka miała wiązać interesy menedżerów i akcjonariuszy oraz skłaniać do podejmowania rozsądnych ("właścicielskich") decyzji. W praktyce dyrektorzy mieli świadomość, że jeśli nie wykażą się odpowiednim wynikiem nie dostaną w ogóle żadnego bonusu - ani gotówki, ani udziałów.

Bliższe przyjrzenie się systemom wynagradzania z Wall Street uczy nas jeszcze jednej ciekawej rzeczy o współczesnym zarządzaniu zasobami ludzkimi. Banki nie tylko porównywały swoje wyniki i inwestowały w te same instrumenty, ale i doprowadziły do unifikacji działających w nich systemów wynagrodzeń. We wszystkich spółkach wynagrodzenia miały taką samą strukturę (niski udział podstawy); wszędzie też bonus dzielono na część gotówkową i opartą na własności. Komitety ds. wynagrodzeń bardzo podobnie uzasadniały też ogromne zalety takiego rozwiązania.

Michał Mudel

Sedlak & Sedlak