Przywództwo - cechy polskiego menedżera
Od kilkudziesięciu lat toczy się dyskusja, której celem jest wyodrębnienie cech przywódcy, menedżera, przedsiębiorcy. Napisano na ten temat setki tysięcy artykułów, opracowań i książek naukowych. Szacuje się, że co roku tylko w USA powstaje ok. 2 tys. różnych analiz.
Menedżer i przywódca
Niegdyś próbowano sporządzić listę cech dobrego kierownika. Taka tendencja przejawia się i dzisiaj. Jest obecna w tematyce różnych pseudo-szkoleń przeprowadzanych w polskich organizacjach. Pracownikom mówi się, że dobry kierownik powinien być: sprawiedliwy, szczodry, uśmiechnięty, motywujący, przewidujący, usatysfakcjonowany, itp. Ma być coachem, mentorem, strategiem, etc.
J.A. Brown - autor Społecznej Psychologii Przemysłu - już w 1962 r. powiedział: "gdyby szefowie posiadali te cechy, o których tyle się mówi, to byliby aniołami, a nie szefami w firmach". Znacznie później zauważono, że dobry szef to taki, który szybko potrafi dostosować się do konkretnych sytuacji. Najpoważniejsza dyskusja toczy się na temat różnic pomiędzy takimi pojęciami, jak "menedżer" i "przywódca".
Można spierać się, co do trafności różnych definicji, krytykować sam sztywny podział funkcji, ale nie sposób nie zauważyć, że w określonej sytuacji menedżer staje się przywódcą. Nie tylko cechy świadczą o tym kim jesteśmy. Pewne sytuacje (np. umotywowane, kryzysowe) zmuszają nas do innego postępowania. Warto też dodać, że ze względu na niewyobrażalną popularność psychologii społecznej, umiejętności socjotechniczne menedżerów są coraz większe. Twierdzi się nawet, że socjotechnika stosowana w zarządzaniu ludźmi przynosi odwrotny skutek od zamierzonego.
Charakterystyka polskich menedżerów
Kim są współcześni menedżerowie? W ostatnim okresie odpowiedź na to pytanie dostarczyły wyniki wielu badań. Zacznijmy od charakterystyki tych odważnych obywateli, którzy pomimo przeciwności biurokratycznego systemu postanowili prowadzić działalność na własny rachunek. Mikroprzedsiębiorcy (Więcek-Janka, 2007) bardzo rzadko stosują styl zarządzania określany mianem przyjacielskiego i wyizolowanego.
Najczęściej stosuje się styl gorliwy (nastawiony na cel, a nie na ludzi). Kobiety częściej niż mężczyźni stosują styl kompleksowy. Co oznacza, że zwracają uwagę na cele, ale również na potrzeby społeczne, osiągają sukcesy w dłuższej perspektywie. Mężczyźni zaś, preferując styl gorliwy, są skuteczniejsi w osiąganiu celów. Blisko 40 proc. mikroprzebsiębiorców cierpi na zaburzenia snu, spadek aktywności zawodowej, niechęć do życia (w wywiadach przedsiębiorcy skarżyli się na bezsilność wobec biurokratycznej machiny, brak umiejętności radzenia sobie z konfliktami).
Inne badania (Szczepanik, 2007) wykazują, że polscy menedżerowie nie są biurokratami czy autokratami, ale osobami, które potrafią delegować władzę i motywować pracowników do lepszej pracy. Wśród polskich menedżerów dominują zwolennicy podejścia partycypacyjnego, strażacy (ci, którzy gaszą pożary i robią wszystko naraz) i demokraci (zwolennicy kolegialnego zarządzania). Strażacy dobrze radzą sobie w sytuacjach stresowych i potrafią pracować pod presją krótkich terminów. Ze względu jednak na dużą zmienność i chaotyczność strażacy bywają szefami trudnymi.
W grupie demokratów występują również demokraci sympatyczni (mówi się o nich, że stosują skandynawski styl zarządzania). Demokraci są lubiani, są dobrymi mediatorami i pacyfikatorami konfliktów. Niestety zdarza się, że zbyt długo podejmują decyzje. Biurokraci, których jest mniej, chcą, aby wszystko wokół nich było uporządkowane, wprowadzają precyzyjne zasady działania, biurokratyczne procedury. Styl taki nie sprawdza się w chwilach kryzysowych (biurokraci zbyt długo przygotowują się do podjęcia decyzji). Można, a nawet należy mieć wątpliwości, co do zaproponowanego podziału.
Jak wiemy, w praktyce wszystkie style współwystępują obok siebie i często uzupełniają się (co nie wyklucza pewnych preferencji). Okazuje się, że polscy menedżerowie nie są zachłannymi autokratami. Jeżeli trzeba, to potrafią koncentrować się na sprawach kluczowych, potrafią odróżniać poziom strategiczny, od poziomu operacyjnego. Z badań, jakie przeprowadziła międzynarodowa firma Avay wynika, że polscy menedżerowie chętnie sięgają po różne techniczne nowości (iPody, smartphony, laptopy).
Ciekawość technologiczna wpływa na zachowania organizacyjne. Okazuje się, że zdecydowana większość menedżerów (83 proc.) odpowiada na SMS-y i telefony prowadząc samochód czy podczas wakacyjnego wypoczynku (60 proc.). Co trzeci respondent odbiera telefon w toalecie. Wzrasta więc mobilność i elastyczność pracy, ale z czasem wzrośnie poziom inwigilacji, podejrzliwości i pełnego uzależnienia od pracy. Wiele badań wykazuje, że tym, co wyróżnia polskich menedżerów, to chłonność wiedzy. Polscy szefowie chcą jak najszybciej odrobić straty, chcą dużo się uczyć, dążą do tego, aby być najlepszymi.
Trudno jednoznacznie powiedzieć, jacy są współcześni polscy menedżerowie. Na pewno nie mają specyficznych cech wynikających z kultury narodowej. Są menedżerami w różnych firmach, często wielokulturowych i radzą sobie w nich doskonale. Można jedynie mówić o tym, co odróżnia nasze firmy od innych. A tym wyróżnikiem jest niski poziom zaufania. W Polsce tylko 23 proc. ludzi uważa, że można ufać innym. Dla porównania, w Szwecji aż 70 proc. ludzi ufa innym (Rzeczpospolita, 12.05.2008). Polscy menedżerowie nie różnią się od zagranicznych kolegów oceną międzynarodowej sytuacji społeczno-gospodarczej (Żółcińska, 2008).
Jedynym wyróżnikiem jest mniej entuzjastyczny stosunek do globalizacji. 10 proc. menedżerów uważa globalizację za zjawisko pozytywne, a 48 proc. za raczej pozytywne (dla porównania, średnio na świecie 28 proc. menedżerów uważa, że globalizacja jest bardzo pozytywnym zjawiskiem). Prawie co drugi respondent boi się nadmiernej regulacji gospodarki.
Menedżerowie potrafią odróżniać działalności biznesową od politycznej (chociaż pewnej części przychodzi to z trudem). Według badań internetowych, po konflikcie gruzińsko-rosyjskim 38 proc. badanych stwierdziła, że zerwałaby kontakty handlowe z Rosją, ale aż 63 proc. opowiadała się za sankcjami UE. Jeszcze inną cechą polskich menedżerów jest optymizm. Dobrze oceniają oni swoją przyszłość i są większymi optymistami niż menedżerowie z Czech, Austrii, Rumunii, Chorwacji czy Węgier (Borycka, 2008).
Systemy wartości
Skoro jednak poziom zaufania jest niski, to powstaje pytanie, co z innymi wartościami organizacyjnymi? Odpowiedzi na to pytanie dostarcza analiza indeksu wartości organizacyjnych (Corporate Values Index). Okazuje się, że polscy menedżerowie mają niższy poziom wartości "wygrywania".
Do tych wartości należą: ambicja, przewidywanie, konkurencyjność, duch walki, innowacyjność, sukces. Nie ma jednak większych różnic między polskimi menedżerami a menedżerami z innych krajów w zakresie wartości określanym mianem (jakość, innowacyjność, satysfakcja).
Według badań opublikowanych w 2008 r., przeprowadzonych przez SMG/KRC (Skrzek-Labasińska, 2008), praca jest bardzo istotną wartością. Z dziesięciu indagowanych, aż ośmiu pracowałoby nadal, gdyby ich majątek wystarczył na godziwe życie. Ponieważ praca jest jedną z podstawowych wartości życiowych, to fakt jej posiadania w dużej mierze wpływa na jakość relacji międzyludzkich w organizacjach, szczególnie na relacje zachodzące między przełożonymi a podwładnymi.
Strach, konformizm, mały poziom empatii to cechy, które negatywnie wpływają na rozwój gospodarczy. Pod względem poziomu wynagrodzenia polscy menedżerowie zatrudnieni w wielkich spółkach bardzo szybko weszli do światowej czołówki, pomimo faktu, że współczynniki wydajności nie są "zachęcające". Wysokość pensji często nie zależy od wartości giełdowej zarządzanych spółek (spadki akcji nie przyczyniają się do obniżenie wysokości pensji). Wysokie pensje polskich menedżerów mogą wywoływać poczucie niesprawiedliwości. W przyszłości w zarządzaniu obowiązywać będą nowe trendy.
Ze względu na upadek zaufania do sektora finansowego i spowodowane tym upadkiem niewyobrażalne straty ekonomiczne i psychospołeczne, wszyscy menedżerowie będą musieli poszukiwać nowych metod: zwalniania ludzi (alternatyw), różnicowania form zatrudnienia, nadzoru korporacyjnego, wykorzystania dekoniunktury.
Marek Bugdol, ekspert Europejskiej Grupy Doradczej i TÜV NORD
Literatura:
Borycka A. (2008).CEE 2016 w oczach polskich menedżerów, prezentacja medialna.
Rzeczpospolita z 12.05.2008, Poszukiwanie odpowiedzialnych firm
Skrzek-Lubasińska M. (2008): Polacy pracy, Personel i zarządzanie, marzec 2008(raport z badań).
Szczepanik R.(2007): Podziel się władzą, Personel i zarządzanie, nr.8
Więcek-Janka E. (2007):Sylwetka psychofizyczna polskiego mikroprzedsiębiorcy(wyniki badań), Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, numer specjalny.
Żółcińska W. (2008): Porywający nurt globalizmu, Magazyn CEO z dnia 4 04.2008
Czytaj również:
