Prezes na rozmowie kwalifikacyjnej

Kandydat na prezesa, który podczas rozmowy z nowym pracodawcą, mimo rozpaczliwych znaków wysyłanych przez konsultanta, popełnia podręcznikowy błąd, siedząc przez półtorej godziny z rękoma skrzyżowanymi na piersiach. Kandydatka na wysokie stanowisko kierownicze, która ma spuchniętą twarz i ledwo mówi, gdyż chcąc poprawić swój wizerunek, dzień wcześniej zdecydowała się na zabieg estetyczny.

To nie antyprzykłady z książki typu "executive search dla opornych", ale sytuacje z polskiej praktyki rekrutacji na najwyższe stanowiska.

- Tylko 30 proc. kandydatów z top managementu dobrze odrabia swoją lekcję przed rozmową kwalifikacyjną - ocenia Rafał Andrzejewski, partner Amrop Hever, firmy executive search.

On sam niejednokrotnie widział prezesów dużych firm, którym podczas rozmowy kwalifikacyjnej trzęsły się ręce, bo ostatni raz taką próbę przechodzili sześć lat wcześniej. Często gubi ich przekonanie, że skoro sami zwykle występują w roli rekrutującego, to łatwo przyjdzie im się odnaleźć po przeciwnej stronie barykady. A to zupełnie co innego.

W dzisiejszych czasach każdy menedżer powinien być gotowy do szybkiej zmiany pracy - czy to z powodu reorganizacji, przejęcia firmy przez inną, czy ruchów personalnych na wyższych szczeblach organizacji.

- Tymczasem większość menedżerów wciąż nie rozumie albo lekceważy to, że proces rekrutacyjny to sztuka sama w sobie, do której trzeba się przygotować, jak do każdego innego zadania - uważa Rafał Andrzejewski.

Tak od strony merytorycznej (choć raz przeczytać swoje CV przed wejściem na rozmowę! - uczulają head-hunterzy), jak i bardzo prozaicznych spraw: by porządnie się wyspać, ogolić, słowem - wyglądać jak człowiek.

NAJCZĘSTSZE BŁĘDY popełniane przez top menedżerów w procesie rekrutacyjnym? Najgorzej, gdy kandydat założy już na starcie, że nawet nie musi się specjalnie wysilać, ponieważ jego sukcesy (często rzeczywiście imponujące) mówią same za siebie, a już na pewno są wszem i wobec znane. Owszem, firmy headhunterskie mają rozbudowane bazy danych, ale jest fizyczną niemożliwością, by konsultanci mieli szczegółową wiedzę o poczynaniach czołówki kadry kierowniczej w Polsce. Na przykład na biurko Rafała Andrzejewskiego rocznie trafia 1,2 tys. życiorysów, a on sam spotyka się z 300 - 400 osobami. Jakkolwiek by się starał, nie jest w stanie spamiętać detali CV każdej z nich, nie mówiąc o niuansach osobowości.

Dobrze skonstruowany życiorys to trzy czwarte sukcesu. Niby banał, ale wiele CV nadsyłanych przez top menedżerów jest napisanych gorzej i mniej przekonująco niż dokumenty studentów ze znikomym stażem pracy.

- Oczywiście, nie jest trudno zaprosić daną osobę i dopytać o szczegóły, lecz powstaje pytanie, czy kandydat na gorąco i w stresie zdoła sobie przypomnieć, co robił dziesięć lat temu - komentuje Rafał Andrzejewski.

Poza tym analiza CV to tylko część rozmowy, może nie wystarczyć czasu na opowiedzenie o wszystkich swoich największych sukcesach.

Z faktami godnymi umieszczenia w życiorysie jest trochę jak ze zdjęciami z wakacji. Chwilę po powrocie z wojaży wydaje nam się, że poznanych miejsc, osób, przeżytych wrażeń nigdy nie zapomnimy, a po latach nie pamiętamy, z kim i gdzie się fotografowaliśmy. Dlatego - radzą head-hunterzy - niezależnie od tego, czy chadzamy regularnie na rozmowy, czy też nie, życiorys powinien być przynajmniej dwa razy do roku gruntownie zaktualizowany. Top menedżerowie często myślą, że wystarczy hasło: "w latach 2000 - 2005 byłem prezesem spółki X". To błąd, zdaniem head-hunterów, gdyż prezes prezesowi nierówny. Nawet w wypadku tak, wydawałoby się, silnie skategoryzowanego stanowiska jak dyrektor finansowy zakres odpowiedzialności dwóch osób w dwóch różnych firmach może się diametralnie różnić. Dlatego każdemu stanowisku wymienionemu w CV muszą towarzyszyć dwie niezbędne sekcje: zakres odpowiedzialności i osiągnięcia. Podczas aktualizacji trzeba pamiętać o dopisaniu świeżo odbytych szkoleń - to ważny sygnał, że człowiek wciąż ma głód wiedzy.

- Wielu tremę usiłuje ukryć przesadnym gadulstwem, w efekcie nadużywają kolokwialnego języka - zauważa Robert Nowakowski, konsultant SpencerStuart, wcześniej przez wiele lat dyrektor HR PepsiCo.

To robi wrażenie nieprofesjonalności, oznacza bowiem brak ważnej umiejętności menedżerskiej - adaptacji do różnych okoliczności. Innym przecież językiem rozmawia się z delegacją międzynarodowej centrali, innym - z pracownikami przy linii produkcyjnej.

WYJŚĆ Z WPRAWY bardzo łatwo, bo charakter rozmowy kwalifikacyjnej ewoluuje: kilka lat temu liczyły się twarde rezultaty, dziś w ocenie kandydata nie mniej ważny jest aspekt jego relacji z ludźmi, umiejętności przywódcze. Dlatego pada wiele pytań o zachowania w stosunku do podwładnych, przełożonych, centrali, mile widziane jest dostarczenie wyników oceny 360 stopni. Nowością są pytania czy testy pozwalające ocenić integrity, czyli wewnętrzną spójność, pewien moralny kręgosłup.

W cenie nade wszystko są: naturalność, otwartość, komunikatywność. Jak ćwiczyć te cnoty, nie dawać spalać się napięciu? Wielu menedżerów przyznaje, że chadza na rozmowy "dla sportu". Head-hunterzy (nieprzepadający, jak łatwo się domyślić, za tą kategorią kandydatów) uczulają, że bardzo niewielu osobom udaje się zachować dystans wobec projektów, zwłaszcza gdy dostają się do ścisłego finału. Rośnie wtedy duma, adrenalina, żądza pokonania przeciwnika i... czasami kandydat zostawia bardzo ciekawą pracę dla wielkiej niewiadomej.

Najskuteczniejszy wydaje się dobry coaching. Dobry, czyli nie taki, który kształtuje perfekcyjnego robota, przećwiczonego we wszystkich algorytmach rozmów kwalifikacyjnych, ale uczący "naturalnej naturalności".

- Tymczasem często zdarza się, że trafiają do nas osoby ewidentnie przetrenowane - mówi Rafał Andrzejewski. - Rozmowa staje się wtedy nieco groteskowa, bo obie strony doskonale wiedzą, jakie za chwilę padnie pytanie i jaka jest na nie pożądana odpowiedź.

- Zachowanie kandydata zależy od etapu kariery, w którym obecnie się znajduje - ocenia Robert Nowakowski. - Tym "na wylocie" bardzo zależy na pracy i to widać, zazwyczaj kwieciście opowiadają o sobie, nie zawsze na temat. Druga grupa to ci, którzy doszli do szklanego sufitu - łatwo wychwycić ich wartość, gdyż konkretnie punktują swoje sukcesy i osiągnięcia, celnie wskazują na bariery rozwoju w obecnej organizacji.

Najciekawsi są jednak menedżerowie, którzy teoretycznie nie są zainteresowani nową pracą. Teoretycznie, ponieważ, jego zdaniem, sama zgoda na spotkanie oznacza, że taka osoba ma świadomość, że jest gotowa na zmiany.

- Rozmowa z przedstawicielami tej grupy jest bardzo partnerska, rzadko pytają o pieniądze, częściej o wyzwania, nowe możliwości rozwoju czy zdobycie doświadczenia - mówi Robert Nowakowski. - W obecnej firmie wszystko im pasuje, będą więc ostrożni przy zmianie kontekstu organizacyjnego. Dlatego bardzo dociekliwie wypytują o kulturę nowej firmy i przyczyny powstania wakatu.

To, że menedżer aktywnie kształtuje przebieg spotkania, wypytuje, zawsze podnosi jego notowania. Robert Nowakowski uważa, że 30 - 40 proc. pytań powinno paść ze strony kandydata, zwłaszcza jeżeli reprezentuje on dwie pierwsze grupy, którym zależy na zmianie pracy. Taka proporcja ułatwia wymianę informacji.

- Tymczasem nawet bardzo dobrzy menedżerowie zadziwiająco często przyjmują pozę aplikanta, nie partnera - wskazuje Nowakowski.

Zwraca uwagę na to, że ciągle zdarzają się kandydaci, którzy - prawdopodobnie upojeni przekonaniem o swojej wyjątkowości - lekceważą niezbędną pracę domową, czyli nie zadają sobie nawet trudu poznania organizacji, której częścią pragną się stać.

Dużo lepsze zdanie o poziomie przygotowania kandydatów z górnej półki ma Małgorzata Zachorowska, wiceprezes Kompanii Piwowarskiej, odpowiedzialna za HR.

- Najwyższy szczebel menedżerski zwyczajnie nie może sobie pozwolić na pozostawienie złego wrażenia, dlatego że ma zbyt wiele do stracenia - komentuje. - Większość z tych osób, jeśli już decyduje się na rozmowę w sprawie ewentualnej zmiany pracy, bardzo poważnie podchodzi do rekrutacji.

Dobry menedżer nie będzie więc wysyłał dziesiątek życiorysów do przypadkowych firm, co jest normą na niższych poziomach organizacji.

- Ta grupa ma bardzo sprecyzowane oczekiwania, nie tylko względem stanowiska, ale i konkretnego pracodawcy - dodaje Małgorzata Zachorowska.

Dlatego tak rzadko na tym szczeblu trafiają się jej osoby, które traktują rozmowy jak trening.

- Nie wyobrażam sobie, żeby profesjonalista nie widział niestosowności zawracania głowy i zabierania czasu dyrektorowi generalnemu innej firmy, gdyby to miało być tylko "dla sportu" - uważa Zachorowska.

Zdarzają się jej sprawy wymykające się podręcznikowym regułom. Pamięta menedżera wysokiego szczebla, któremu bardzo zależało na pracy właśnie w Kompanii Piwowarskiej.

- Chcąc udowodnić, jak wiele wie o firmie, zaczął bombardować mnie bardzo konkretnymi, zmuszającymi do strategicznej refleksji nad naszym biznesem, pytaniami - wspomina z uśmiechem Małgorzata Zachorowska. - Dopiero po godzinie udało mi się przejąć dowodzenie nad rozmową.

Kandydat został przyjęty.

JAK WYGLĄDA rekrutacja w oczach drugiej strony? Ku zaskoczeniu, niełatwo było znaleźć prezesa, który zechciałby wypowiedzieć się w tym tekście pod nazwiskiem. Wiadomo, że dobry menedżer przynajmniej raz w miesiącu odbiera telefon od head-huntera i zazwyczaj się z nim spotyka, ale poprawność polityczna nakazuje się tego publicznie wypierać i mówić: "kocham swoją obecną pracę tak, że szkoda mi czasu na bezproduktywne rozmowy".

Na szczęście takich oporów zupełnie nie ma Tomasz Kwoczak, od trzech miesięcy dyrektor firmy telekomunikacyjnej Tiscali na region Europy Środkowo-Wschodniej, a wcześniej m.in. dyrektor zarządzający na Europę Wschodnią i Centralną VTS Clima. Najważniejszą wartością jest dla niego rozwój, dlatego za nową pracą zaczyna rozglądać się zawsze wtedy, gdy czuje, że już w danej firmie dochodzi do ściany.

Z head-hunterami żyje więc dobrze, spotyka się z nimi przynajmniej raz na kwartał - z zawodowej ciekawości, ale także dlatego, że lubi poznawać i obserwować ludzi (studiuje psychoterapię psychoanalityczną).

Jego zdaniem, kandydatom przytrafia się brak przygotowania do rozmowy, lecz to samo można powiedzieć o drugiej stronie. Różnie to bywa choćby ze słownością, obiecywany solennie telefon z informacją o rozwoju danej rekrutacji dzwoni, zamiast za dwa tygodnie, po miesiącu lub w ogóle. Jednak bardziej uderza go co innego:

- Choć zarządzaniem zajmuję się od lat, codziennie się uczę, że duże organizacje są skomplikowaną, a nierzadko wybuchową mieszanką - matematycznej perfekcji (procesy, wskaźniki, procedury) z potrzebą podmiotowego traktowania ludzi. Bardzo trudno wytłumaczyć tę złożoność osobie, która właśnie skończyła studia.

A większość spotykających się z nim head-hunterów nie ma jeszcze 30 lat.

- Kiedyś, po poznaniu struktury nowej organizacji i zakresu obowiązków, pozwoliłem sobie na uwagę, że stanowisko, na które prowadzony jest nabór, zostało źle zaprojektowane - wspomina. - Myślałem, że młody head-hunter za ten mój tupet, w jego mniemaniu, zabije mnie wzrokiem.

Tomasz Kwoczak zwraca również uwagę na to, że konsultanci czasami w ogóle nie spotykają się z klientem (ustalenia zapadają na wyższych poziomach firm headhunterskich). Dlatego head-hunterzy nie mają wyczucia, jakiej osoby szukają, nie potrafią odpowiedzieć (na co on sam zawsze nalega) na pytanie o niejawne kryteria oceny.

- A przecież, jak mawiał Drucker, innych predyspozycji wymaga się od generała, który ma wygrać wielką bitwę, innych od tego, którego zadaniem jest sformowanie dywizji - dzieli się spospostrzeżeniem Kwoczak. - W Polsce wciąż szuka się po prostu generała.

Dlatego rekrutacja wymaga dojrzałości i trzeciego elementu tej układanki, którym jest klient. Z precyzją w formułowaniu oczekiwań co do idealnego kandydata bywa jednak różnie. Zdarza się, iż z opisu stanowiska wynika, że poszukiwana jest osoba, która powinna łączyć kreatywność szefa agencji reklamowej z duszą głównego księgowego.

Jeszcze gorzej, gdy wydarzy się podobnie, jak w opowieści jednego z head-hunterów, dotyczącej rekrutacji na ważne stanowisko:

- Projekt szedł wyjątkowo opornie, mimo że przedstawiałem klientowi naprawdę dobrych kandydatów. Postanowiłem na własne oczy przekonać się, dlaczego kolejne osoby są odprawiane z kwitkiem. Ale właśnie wtedy jeden z menedżerów wyjątkowo się przyszłemu szefowi spodobał. Na moje pytanie - dlaczego, z rozbrajającą szczerością odpowiedział: bo ten jako pierwszy śmiał się z moich dowcipów...

Rafał Andrzejewski, partner Amrop Hever.

Większość z nas, head-hunterów, ma za sobą menedżerską przeszłość, a więc i niejedną rozmowę w roli kandydata. Wiemy więc, jak to jest. Nie damy się zbyć dobrym coachingiem, oczekujemy konkretów! Bądź dla head-huntera partnerem, nie petentem!

Uwaga na pułapki

Najczęstsze podchwytliwe pytania, które są zadawane podczas rozmowy kwalifikacyjnej.

- O słabe strony. Wiadomo, że to pytanie zawsze padnie, ale jakoś trudno znaleźć sensowną odpowiedź, wiedząc, że nikt już nie da się nabrać na: "za ciężko pracuję". Raczej należy unikać mówienia o braku jakichś ważnych umiejętności ("trzęsie mi się głos podczas prezentacji" brzmi kiepsko w ustach człowieka, który ma do swoich pomysłów porywać tłumy). Najbezpieczniej odnosić się do cech osobowości, np. "miewam kłopoty w relacjach z osobami nadmiernie agresywnymi".

- O motywację. Wielu kandydatom wydaje się, iż wypada powiedzieć, że są bardzo zadowoleni z obecnej pracy i w zasadzie niczego nowego nie szukają, gdyż zyskują w ten sposób lepszą pozycję przetargową. Lecz nie można z tym krygowaniem się przesadzać, ponieważ przyszłym pracodawcom zależy na zmotywowanych osobach.

- O największe osiągnięcia. Nie warto koloryzować rzeczywistości, przypisywać sobie sukcesów zbiorowych, ale też nie używać pierwszej osoby - wiadomo, w pojedynkę gór się nie przenosi (najlepiej: "mój zespół"). Warto wydusić od head-huntera, jakie są naprawdę oczekiwania klienta i kryteria oceny, by pod tym kątem wybrać z mnogości swoich doświadczeń te najbardziej adekwatne. Jeśli firma szuka prezesa, który przebojem wprowadzi ją na nowe rynki, mniej będzie zainteresowana kandydatem mającym na koncie udaną restrukturyzację.

Nie warto chodzić na rozmowy "dla sportu".

Wyśpij się! Sen to najlepsza inwestycja przed rozmową.

Małgorzata Remisiewicz