Potwory i spółka czyli trudni szefowie

Ukaz Piotra I - w myśl którego ponoć "podwładny winien przed obliczem przełożonego mieć wygląd lichy i durnowaty, tak by swoim pojmowaniem istoty sprawy nie peszył przełożonego" - ciągle niepokojąco trafnie oddaje marzenia wielu dzisiejszych szefów o charakterze ich związków z pracownikami.

Ci nie pozostają dłużni - szef idiota (palant, kretyn, dureń - niepotrzebne skreślić) zawsze był wdzięcznym tematem dyskusji towarzyskich, plotek i kawałów. Dziś najłatwiej wylać żółć w sieci: fora dyskusyjne oraz blogi obfitują w opowieści o niekompetentnych, niedojrzałych, a często po prostu głupich przełożonych. Są wśród nich oczywiście przypadki patologiczne: molestowania seksualnego czy mobbingu, ale, na szczęście, rzadkie. Częściej to nie są osoby z gruntu złe, tylko takie, które - jak mówi Jacek Santorski, psycholog biznesu - z różnych powodów się pogubiły. Ich przywary w małej dawce są nieszkodliwe, a dla osób z zewnątrz nierzadko zabawne, lecz uporczywe dawanie im upustu potrafi zamienić codzienne życie w firmie w piekło.

To może być na przykład menedżer świadomy tego, że jest marionetką w rękach zagranicznych udziałowców, więc srogością próbuje budować autorytet wśród podwładnych. Wiedzą coś o tym pracownicy pewnej dużej spółki IT, której szef marketingu, kiedy był poza biurem, zawsze dzwonił o ósmej rano, by sprawdzić, czy zespół już jest w komplecie. Z czasem i to przestało mu wystarczać, nakazał zatem asystentce, żeby kwadrans po ósmej chowała listę obecności pracowników. Tego zaś, że większość z nich siedziała w pracy najczęściej do 19 - już nie zauważał.

Często zespół terroryzuje szef dinozaur rodem z PRL-u, bo tak rozumie istotę przywództwa. A tak naprawdę arogancją tuszuje brak kompetencji niezbędnych w nowych czasach. Zdarza się, że ciężkie dni z szefem to najzwyczajniej pokłosie kłopotów w życiu prywatnym - jak w opisywanym przez nas kiedyś przykładzie prezesa, który przesiadywał w pracy do późnych godzin nocnych, a cała kadra kierownicza, oczywiście razem z nim - wieszając na przełożonym psy. Potem, przypadkiem, okazało się, że szef właśnie się rozwodzi, w domu ma piekło, a że jest zima, to nie ma się gdzie podziać...

Często spotykany typ trudnego szefa to "nie wiem, że nic nie wiem".

- Gdy skarżyliśmy się, że komputery za wolno pracują, usłyszeliśmy od szefa, że pomoże poukładanie ikon na pulpicie - wspomina menedżer dużej firmy i dorzuca jeszcze swą ulubioną opowieść. O tym, jak został poproszony o znalezienie w internecie informacji dotyczących poczynań konkurencji:

- Tłumaczę, że nie ma problemu, tylko musi się zwolnić komputer z dostępem do sieci. Szef zrobił wielkie oczy i chcąc mi udowodnić, że wyjątkowo nieudolnie próbuję się wymigać, pokazał na pulpicie ikonę przeglądarki i zapytał srogim tonem: "A co to jest?". Udało mi się go wyprowadzić z błędu, zmartwił się okrutnie, ale na odchodnym zapytał jeszcze, czy chociaż pocztę mógłbym sprawdzić...

Ciekawe konsekwencje ma nieznajomość obowiązków pracowników.

- Szef poprosił kiedyś mnie oraz kolegę, byśmy wychodząc, zostawili otwarte biuro, bo chce nas trochę odciążyć i popracować - mówi kolejny rozmówca. Następnego dnia zobaczyli rezultaty jego pomocy: kwiatki przesadzone do nowych doniczek i pozbawione suchych liści, pościerane kurze, poukładane faktury... w kolejności alfabetycznej.

- Innym razem dostaliśmy pół godziny na nauczenie się rozporządzenia ministra finansów, liczącego około 45 kartek - opowiada podwładny.

Wdzięcznym tematem do narzekań jest menedżer, który bijąc rekordy w oszczędnościach, czasami wypada żałośnie. Jak choćby ten, który zezłomowane części do maszyn, nienadające się już do niczego, chciał sprzedawać po cenach producenta. Albo ten, który udawał się z dwójką pracowników w podróż służbową do Słowacji i w ramach troski o firmowy budżet wynajął trzyosobowy pokój. Lub ten, który ochoczo podchwycił i wcielił w życie ironiczną sugestię podwładnego, że po co wynajmować przyjezdnym pracownikom hotele, skoro w biurze jest tyle miejsca, że mogą spać na materacach.

A już najgorzej, gdy daleko posuniętej trosce o koszty towarzyszy ostentacyjna rozrzutność samego szefa.

- Byliśmy o krok od upadłości, budżet topniał w oczach, zdarzało się, że pod koniec miesiąca dzieliliśmy się kanapkami, by nie płacić za lunch, a szef potrafił pomachać nam przed oczyma najnowszym modelem okularów słonecznych - opowiada były pracownik tej firmy, która ostatecznie upadła, a "empatyczny" szef znalazł nie gorszą posadę w tej samej branży. - Tylko za 300 zł, w promocji! I nie rozumiał, dlaczego nie podzielamy jego entuzjazmu z tak udanej zdobyczy.

Ciągle zdarzają się zwierzchnicy, którzy są potwierdzeniem tego, że sytuacje jak z dowcipów o firmach konsultingowych - gdzie pracownicy na zadane o 17 pytanie: dlaczego tak wcześnie wychodzą z pracy, odpowiadają, że są na urlopie - to wcale nie żart.

- Przed wakacjami nasz szef oświadczył, że nie chce widzieć w swoim dziale nikogo, kto weźmie dwa tygodnie urlopu - opowiada menedżerka z branży FMCG. - A gdy ktoś chce jeden dzień wolnego, on pyta: czy na pewno musi być to cały dzień?

Największe wzburzenie wywołują zazwyczaj pijawki, czyli przełożeni, którzy mobilizują pracowników do zgłaszania i realizacji znakomitych pomysłów, po czym bez większych skrupułów prezentują je jako własne. Drań - to najdelikatniejsze słowo, jakim swojego byłego szefa określają pracownicy jednej z korporacji. Byłego, ponieważ dynamizm, kreatywność, liczba genialnych pomysłów i rozwiązań "jego" autorstwa tak zachwyciły centralę korporacji, że koniec końców awansował - zaproponowano mu bowiem prestiżowe oraz odpowiedzialne stanowisko w strukturach międzynarodowych.

To nie przedszkole, biznes to gra dla dorosłych - powtarza zawsze w takiej sytuacji Jacek Santorski. Trzeba mieć twardą skórę, a także liczyć się z tym, że dookoła są ludzie, z którymi może nam być nie po drodze.- Dojrzali pracownicy umieją stworzyć skuteczne relacje również z kimś, kto ma problem charakterologiczny czy kompetencyjny - dodaje.

Przyznaje jednak, że relacje z trudnym szefem to bardzo poważny temat, tylko z pozoru wakacyjny. Kilka miesięcy temu prowadził cykl programów w radiu TOK FM o pracy i karierze. Zdecydowanie najżywsze reakcje słuchaczy wzbudził właśnie ten poświęcony "cywilizowaniu" trudnego szefa.

Jacek Santorski zwraca jednocześnie uwagę na to, że problem może tkwić w samym szefie, ale i w kiepskim zespole, który swą niedojrzałość oraz niezdolność do spełnienia wymagań przełożonego odreagowuje utyskiwaniem.

Robił swego czasu badania w firmie produkcyjnej. Jeden z majstrów wypadał w nich wyjątkowo niekorzystnie. "Cham i gnój" - oceniał go zespół. Potem okazało się, że był zły, ponieważ nie pozwalał im kraść.

- Pracownicy mogą mieć rację, albo i nie, ale nieprzyjemne epitety rzucane pod adresem szefa to zawsze jego porażka jako lidera - nie ma wątpliwości Jacek Santorski. - Gdy pracownicy dotarli do momentu, w którym bez zająknięcia mówią o swoim przełożonym per idiota, to organizacja ma poważny problem, dlatego że pogardzie względem szefa zawsze towarzyszą narastające i szalenie demotywujące stany, jak bezradność oraz frustracja.

Prezes NOTIO PPA Małgorzata Roguska przypomina stare powiedzenie HR-owców: "przychodzi się do firmy, odchodzi się od szefa". O ciężkich przypadkach mogłaby napisać książkę, gdyż rekrutacją zajmuje się od wielu lat. Kandydaci niby wiedzą, że nie powinni w złym świetle stawiać obecnego przełożonego, ale nagromadzona złość zazwyczaj po kilkudziesięciu minutach spotkania wypływa. Wniosek z tych rozmów jest mimo to krzepiący: prawdziwych psychopatów, dręczących ludzi dla przyjemności, jest mało.

- Niewielkie są także ich szanse na to, by ze swoimi skłonnościami długo utrzymywali się na ważnych stanowiskach - komentuje Małgorzata Roguska. - Wiedza o toksycznych menedżerach, zwłaszcza w wąskich branżach, bardzo szybko się rozchodzi.

W korporacyjnym świecie częściej jest to konflikt wartości, definicji efektywności, stylu współpracy albo pokłosie niezrozumienia specyficznej sytuacji czy braku czasu na właściwą komunikację z zespołem.

- Lekarze żartują: "operacja się udała, pacjent zmarł", my: "to był świetny szef, ale ludzie od niego odchodzą" - mówi Roguska i potwierdza, że często zdarza się, iż menedżer, który w przeszłości odnosił spektakularne sukcesy, w nowej firmie nie potrafi się odnaleźć. I wtedy, w desperacji, ima się środków, które przez pracowników mogą być uznawane jako dręczenie.

Tak było w jednej ze spółek, z którą pracował Jacek Santorski. Wynajęty prezes dosyć nieporadnie radził sobie z zaborczością właścicieli oraz rady nadzorczej, unikał więc podejmowania trudnych decyzji, nie chciał się wychylać - i ludzie go takim widzieli. Skutkowało to ich niezdyscyplinowaniem. Chciał rozwiązać problem za pomocą najskuteczniejszej - jak mu się wydawało - metody, wprowadzając obowiązek pracy od 8 do 16. I wtedy larum podnieśli pracownicy działający projektowo, silnie zmotywowani, którzy - kiedy zachodziła potrzeba - siedzieli w pracy do północy. Wprowadzona przez prezesa urawniłowka była dla nich szczególnie krzywdząca.

- Znamienne były reakcje dwóch osób z tego grona - jedna skwitowała ukaz krótko: "palant"; druga powiedziała: "nasz szef się pogubił, potrzebujemy debaty, jak ten problem rozwiązać" - wspomina Santorski. - Właśnie tak rozumiem dojrzałość pracownika. - Dojrzały podwładny zada sobie choćby trud zastanowienia się nad źródłem takiego zachowania szefa: czy wynika ono z jego osobowości, czy też może trudnej sytuacji rynkowej firmy - dorzuca Małgorzata Roguska.

Która ze stron częściej ma rację? Relacja jest zawsze, zdaniem Santorskiego, symetryczna: ludzie dobierają się tak, jak są siebie warci.

- Jeżeli więc uważasz, że twój szef jest palantem, zastanów się najpierw nad sobą, dlaczego masz w sobie tyle pogardy dla drugiego człowieka - radzi. - Potem rozważ, czy w obecnej sytuacji na rynku pracy jesteś skazany na firmę, w której tak się męczysz. Gdy tak nie jest, napisz do szefa list, że widzisz jego zagubienie i chcesz mu pomóc. Jeśli i wtedy zachowa się jak palant, pomoże ci dokonać wyboru.

Inna sprawa, że bardzo często w firmach doskonale wiedzą o tym, iż dana osoba nie jest lubiana, przyczynia się do dużej rotacji w zespole, lecz nic z tą wiedzą nie robią i dają ciche przyzwolenie na złe praktyki.

- I w tym względzie decyduje rachunek zysków oraz strat: tak długo jak ponadprzeciętne wyniki uzyskiwane przez zespół "tyrana" będą większe niż koszt (wzburzenie załogi i większa rotacja), przedsiębiorstwa będą to tolerowały - ocenia Małgorzata Roguska.

Jej zdaniem, taki obrachunek mniej lub bardziej świadomie robi każdy pracownik. Zna dobrze prosperujący koncern, którego dyrektor, obcokrajowiec, rozmawia z personelem z nogami zarzuconymi na biurko i wydaje polecenia tonem pana na folwarku. Ale jego nieprzyjemny charakter i niedobrą atmosferę pracy z nawiązką rekompensuje jedno: jeszcze nigdy nikogo nie zwolnił. Inny szef, dyrektor firmy farmaceutycznej, katuje kierowników działów spotkaniami zwoływanymi o 22 (po normalnym dniu pracy) i to trwającymi po cztery godziny. Ale płaci im tak, że konkurencja niech się schowa.

Polityka bezmyślnego dokręcania śruby w obecnej sytuacji na rynku pracy jest jednak krótkowzroczna.

- Dlatego, kiedy dużo ludzi odchodzi z firmy, trzeba poważnie się zastanowić - doradza Małgorzata Roguska. W takich okolicznościach poleca zewnętrzne badanie nastrojów i opinii, bo pracownikom łatwiej jest się wyżalić osobie trzeciej, gwarantującej poufność.

- Ocena 360 stopni jest bardzo dobrym narzędziem do monitorowania relacji i wzajemnej oceny kompetencji, lecz może nie zadziałać w wypadku szefa despoty, z prostego powodu: lęku przed karą - uważa Roguska. Przypomina przy tym, że firmy mogą istotnie zmniejszyć ryzyko "wyhodowania" złych zwierzchników, poważnie podchodząc do budowy ścieżek kariery swoich pracowników.

- Współczesna diagnostyka psychologiczna czy assessment centre pozwalają niemal bezbłędnie wychwycić osoby, które mają naturalne predyspozycje do zarządzania innymi ludźmi - zauważa prezes NOTIO PPA.

Jak żyć z nielubianym szefem? Czy można się tego nauczyć? Zależy. Jedni głęboko to przeżywają, nierzadko przypłacają depresją; inni potrafią się zdystansować wobec niego i robią swoje.

- Pierwszych nazywamy wykonawcami: są bardzo efektywni, gdy pracują w znanej, komfortowej sytuacji, a stres i presja bardzo osłabiają ich możliwości; drudzy to ludzie czynu - tłumaczy Małgorzata Roguska. - Mają tak ustrukturyzowaną pracę i dążenie do zrealizowania kolejnego zadania, że okoliczności zewnętrzne mają dla nich drugorzędne znaczenie.

Szefowa NOTIO zwraca uwagę, że część osób intuicyjnie wie lub czuje, jakie środowisko pracy byłoby dla nich odpowiednie oraz jakie wyrzeczenia są w stanie ponieść, aby osiągnąć swoje cele, ile czasu i energii chcą poświęcić życiu zawodowemu.

- Inni muszą przejść przez próby i popełnić kilka błędów, zanim nauczą się siebie - uważa Małgorzata Roguska.

Jak podczas rozmowy kwalifikacyjnej wysondować, z jakim szefem będziemy mieli do czynienia? Zdać się na chemię oraz intuicję, zwyczajnie i po prostu. Granice kreowania swojej osobowości są ograniczone; jeśli będziemy nadawać na tych samych falach podczas rozmowy, prawdopodobnie tak będzie też później. Warto także wykorzystać możliwość zadawania pytań. Ludzką twarz szefa bądź jej brak powinny dać odpowiedzi na pytania: jak wygląda zespół i podział ról; jak firma dba o rozwój pracowników i ile osób skorzystało już z tych możliwości; jaka jest rotacja pracowników (jeśli duża - dlaczego odchodzą); w razie podziału pensji na część stałą i zmienną - jakie wyniki trzeba osiągnąć, by uzyskać przyzwoitą prowizję oraz jakiej części zespołu to się zazwyczaj udaje.

Na koniec Małgorzata Roguska ma również radę dla szefów: niech pamiętają o tym, że tyranów ludzie nienawidzą, ale być aniołem też nie warto.

- Zawsze znajdzie się podwładny, który tej dobroci nadużyje - nie ma złudzeń. - Największą cnotą jest umiejętność szczerej rozmowy, elastyczne podejście do ludzi, bycie w stosunku do nich fair. A wtedy nawet konieczność dokręcenia im śruby zostanie przyjęta ze zrozumieniem.

Małgorzata Remisiewicz