Kariera: Powrót do tej samej rzeki

Kręte są ścieżki kariery. W naszej kulturze powrót do dawnej firmy po "romansie" z inną jest bardzo trudny. Ale i Jack Welch, i osoby, które odważyły się na taki krok, przekonują, że warto zaryzykować.

O takim powrocie jak ten, który przytrafił się Annie Kozińskiej, wielu może tylko marzyć. W przeddzień Wigilii 2004 r. do drzwi jej domu zastukał człowiek, którego niegdyś sama, jako dyrektor personalny BRE Banku, zatrudniała: prezes Sławomir Lachowski. Trzymał w ręku bukiet kwiatów, lecz szybko uznał, że w obecności męża nie wypada obdarowywać kobiety kwiatami, więc przekazał bukiet panu Kozińskiemu z prośbą, żeby namówił żonę na powrót do BRE...

- To była dla mnie bardzo trudna sytuacja, bo zgoda oznaczałaby złamanie wszelkich reguł, którym hołdowałam jako HR-owiec - że odchodzenie z zaskoczenia, w środku toczących się projektów, jest bardzo nieeleganckie, a przy tym źle wygląda w CV - opowiada Anna Kozińska, która była już wtedy członkiem zarządu Danone'a, firmy znanej z nowoczesnych metod oraz narzędzi zarządzania ludźmi. Jako świeżo upieczona mama, miała duży komfort, dzięki możliwości częściowej pracy w domu (w ramach wprowadzanego właśnie przez HR programu "równowaga: praca-życie").

Reklama

Zaproszenie prezesa Lachowskiego burzyło ten świat. A poza tym uważała, zgodnie ze starą zasadą, że człowiek nie powinien wchodzić dwa razy do tej samej rzeki. Nie udało się tego zakomunikować Lachowskiemu, gdyż ten wyczuł jej intencje i przerwał słowami: "Najpierw posłuchaj, bo mowa o wejściu do zupełnie innej rzeki".

Roztoczył przed nią wizję, jakim bankiem chciałby zarządzać za kilka lat oraz zaprosił do budowania nowej organizacji. I tym ją przekonał, bo trudno o ciekawsze wyzwanie dla HR-owca niż przestrzeń do wprowadzania nowych rozwiązań, a zwłaszcza zadanie integracji pod jednym dachem dwóch różnych kultur organizacyjnych: starego BRE i młodego, dynamicznego detalu.

Dlaczego ludzie, raz podjąwszy decyzję, że do jakichś firm nie pasują, postanawiają jednak kontynuować pracę po przerwie?

- Powód odejścia bardzo rzadko tkwi w samej firmie; najczęściej są nim spory personalne, brak wyzwań, możliwości realizacji ciekawych zadań - tłumaczy Michał Młynarczyk, menedżer w firmie doradztwa personalnego Hays. - Jeżeli ten element niedopasowania zniknie, na przykład na skutek zmiany zarządu czy nowej strategii, powrót przestaje być absurdalny; może się wręcz stać logicznym klockiem w budowaniu kariery. Oczywiście, gdy wiąże się z awansem, dlatego że objęcie tego samego stanowiska zawsze będzie odczytane jako powrót na tarczy.

Sztuki powrotu można się uczyć choćby od Michała Makarczyka, który po "romansie" z Hestią i PZU wrócił do Generali. Odszedł, gdyż szukał nowych wyzwań, a Hestia proponowała wyższe stanowisko. W Sopocie spędził trzy lata, które zawodowo bardzo mile wspomina, ale ciągnęło go do Warszawy. Dlatego przyjął propozycję PZU. Po jakimś czasie zadzwonił członek zarządu Generali z propozycją powrotu. Nie zastanawiał się długo, firma obiecywała mu podwyżkę oraz awans (dzisiaj jest dyrektorem departamentu likwidacji szkód).

Własne doświadczenia wiele nauczyły go również jako szefa: - Wiem, jak trudno menedżerowi, nawet najlepszemu, utrzymać swoją motywację do pracy w danym miejscu i na stałym, wysokim poziomie. Często pojawiają się chwile zwątpienia, czy aby gdzie indziej wyzwania nie są większe. W takich momentach jeden telefon od head-huntera może sprowokować do zmiany pracy. A wystarczyłoby, żeby szef pochwalił, przywrócił poczucie, że człowiek jest niezastąpiony w firmie. To takie proste, a tak rzadko stosowane.

On sam, po podobnych przejściach, bardzo o to dba (z dużymi sukcesami) - w badaniach satysfakcji pracowniczej jego dział regularnie wypada najlepiej; bardzo niewielka jest też rotacja.

Dla jednych awans stanowi pokusę, aby wrócić, dla innych to niedźwiedzia (w danym momencie) przysługa. Przekonał się o tym Konrad Rosiński, który w 1998 r. odszedł z firmy logistycznej Maersk właśnie z powodu propozycji awansu na stanowisko kierownika sprzedaży na środkową Polskę. Oferta była nader kusząca, tyle tylko że obarczona jednym mankamentem - koniecznością przeprowadzki do Warszawy, dokąd firma przenosiła operacje łódzkiego oddziału, w którym pracował cztery lata. Maersk zapewniał atrakcyjny pakiet, mający zrekompensować mu trudy mieszkania w stolicy i rozłąkę z rodziną. - Ale właśnie urodziło się nam dziecko - wspomina Rosiński. - Przez pewien czas próbowałem być weekendowym mężem i tatą, jednak nikomu to nie wychodziło na dobre, także pracy.

Dlatego, choć miał świadomość bardzo wtedy trudnej sytuacji na łódzkim rynku pracy dla menedżerów, po roku życia na walizkach odszedł z firmy.

- To był rozwód na normalnych warunkach, pozwolono mi dokończyć prowadzone sprawy, przekazać wszystko następcy - opowiada.

Wrócił do Łodzi. Pozostał w branży logistycznej, jednocześnie założył spółkę, która prowadziła działalność handlową. Po dwóch latach usłyszał, że nową, dużą inwestycję w oddalonym o kilkadziesiąt kilometrów od Łodzi Mszczonowie otwiera Maersk. Firma miała już nowy zarząd, jednak nie zapomniała o nim. Po telefonie z propozycją rozmowy długo wahał się, czy ją podjąć.

Samego spotkania nie zapomni: - To dziwne uczucie, gdy kandydat do pracy wie o firmie i jej pracownikach dużo więcej niż rekrutujący go świeżo powołani członkowie zarządu - wspomina. - Zresztą konfrontacja korporacyjnych procedur z moim osobliwym przypadkiem często prowadziła do śmiesznych sytuacji - kogo o referencje ma prosić spółka chcąca zatrudnić człowieka, którego wcześniejszym pracodawcą była ona sama?

Jego drugi raz w firmie trwa już siedem lat - i ani przez moment nie żałował tej decyzji. W tym czasie awansował. W obecnej chwili jest dyrektorem sprzedaży ds. magazynowania i dystrybucji, czyli wiodącego produktu oferowanego przez Maersk Logistics.

- Do dużych firm wraca się łatwiej - uważa. - Nie chodzi tylko o to, że nie zaskoczy cię funkcjonalność mebli czy kolor wykładzin, taki sam w każdym z biur na świecie, ale o wspólną tradycję oraz wartości. Od pierwszego dnia wiesz, jakim mówić językiem, jesteś świadom oczekiwań zarządu i przełożonych. Wiedziałem na przykład, że w firmie liczy się wynik, dlatego mogę pozwolić sobie na ważną dla mnie dużą elastyczność czasu i miejsca pracy.

Czy - gdyby mogli cofnąć czas - woleliby w ogóle nie odchodzić?

- Rozstanie pozwoliło mi zatęsknić, ale i nabrać dystansu do wielu spraw - mówi Konrad Rosiński. Wcześniej czasami zżymał się na korporacyjne ograniczenia; stojąc z boku zrozumiał, że pewien poziom biurokracji i zorganizowania jest niezbędny dla utrzymania w ryzach dużej, złożonej firmy.

- To było bardzo cenne doświadczenie, które dzisiaj procentuje, chociaż sam z siebie nie wysłałbym CV do byłego pracodawcy - nie ma wątpliwości Michał Makarczyk.

- Jeżeli masz poczucie, które graniczy z pewnością, że na twoim powrocie zyskałbyś i ty, i firma, nie wahaj się - zachęca Konrad Rosiński. - Idź i zrób wszystko, by ją do tego przekonać.

Anna Kozińska przypomina natomiast, że przyjmowanie z otwartymi ramionami "marnotrawnych synów" organizacji było jednym z fundamentów menedżerskiego sukcesu Jacka Welcha, który zawsze komunikował swoim ludziom: Czujesz, że u nas doszedłeś do ściany i nie masz możliwości rozwoju? Idź, ucz się u innych, potem możesz wrócić, żeby wzbogacić naszą firmę o nowe doświadczenia i przeżycia.

To zwyczajnie się opłaca. Wracający wnoszą do firmy świeże spojrzenie na stare sprawy, a przy okazji są najlepszymi wywiadowcami - wiedzą, jak od środka wygląda zarządzanie innymi spółkami, co zaprząta ich codzienną uwagę, a co jest passé. Tyle że - zdaniem Leszka Mellibrudy, psychologa biznesu - w naszej kulturze powrót jest bardzo trudny:

- Na myślenie magiczne (jak ktoś się żegna na zawsze, nie powinien wracać "zza grobu") nakładają się stereotypy naszej mentalności, która złośliwie podpowiada, że jeśli ktoś wraca, to albo w nowej firmie powinęła mu się noga, albo jest częścią nowego układu.

Jego zdaniem, jeszcze wiele czasu upłynie, zanim w Polsce stworzy się, wzorem choćby krajów anglosaskich, klimat szacunku dla odejść i powrotów.

- Nie ma żadnych systemowych zachęt do dzielenia się wiedzą - uważa Mellibruda. - Współpracownicy w ogóle nie są ciekawi nowych doświadczeń czy rozwiązań stosowanych w innych organizacjach. Górę bierze poczucie zagrożenia i rywalizacji, które wracającym często odbiera cały zapał do zmian.

Leszek Mellibruda uczula wszystkich wracających, że współpracownicy będą oczekiwali wyjaśnień i uzasadnienia powrotu. Będą pytać milcząco bądź wprost: "Dlaczego wróciłeś?", "Jak to będzie teraz?", "Wracasz na to samo stanowisko (rzadko) czy wracasz jako ważniejszy lub mniej ważny (w sensie formalnym)?".

To źródło obustronnych obaw. Dla kontynuujących pracę po przerwie to często stres większy niż w razie adaptacji do zupełnie nowego środowiska; po stronie współpracowników mogą się zaś pojawić tzw. paradoksalne objawy odrzucenia. W ich odczuciu wzajemne relacje nie mogą być przecież takie same, jak wówczas, kiedy powracający był jeszcze ich szefem, a także teraz, gdy już nim nie jest. I co o tej zażyłości pomyśli sobie obecny kierownik?

- Będą również ciekawi, co się u nas zmieniło, czy nam się powiodło, czy nie, ale mniej będą ich interesować nasze przeżycia i wspomnienia; oni szukają czarno-białych odpowiedzi, dlatego raczej będą próbowali wyłapać sygnały, które pozwolą im się zorientować, czy dalej jesteś "swój" czy "obcy" - tłumaczy Leszek Mellibruda.

Jak odchodzić, aby móc powrócić? - Pożegnać się z klasą, na poziomie - radzi Michał Młynarczyk. - Nie odpuszczać w pracy, pozamykać wszystkie projekty, zostawić dobre wrażenie. Nawet gdy pożegnanie z szefem nie należało do najprzyjemniejszych, nie obrażać się. Świat biznesu jest bardzo mały, na pewno jeszcze niejednokrotnie przyjdzie się wam spotkać.

Takie podejście pomogło Aleksandrze Walasek. Pracę w Accord Group, jako office manager, rozpoczęła w 2000 r. i pewnie pracowałaby tam do dziś, gdyby w 2002 r. koledzy nie skusili jej wizją nowego projektu (tytułu z branży motoryzacyjnej).

- Chciałam spróbować czegoś nowego, zobaczyć, jak funkcjonują start-upy - opowiada o swoich motywach Walasek. - Szefowa próbowała namawiać, abym została, złożyła atrakcyjną kontrofertę. Długo biłam się z myślami, byłam nawet gotowa zostać, lecz ostatecznie uznałam, że uczciwość, a także odpowiedzialność wymagają, żeby raz podjętej decyzji nie zmieniać.

I to poważne podejście do sprawy, jej zdaniem, bardzo pomogło w powrocie. Bo projekt, do którego przeszła, nie spełnił jej oczekiwań. Wtedy postanowiła zadzwonić do byłej szefowej. Był rok 2004 i na rynku doradztwa personalnego właśnie zaczynał się boom. To pozwoliło jej przypuszczać, że także Accord będzie szukał nowych rąk do pracy? Zależało jej jednak na tym, by nie wzbudzić w szefowej litości, żeby nie pomyślała: gdzieś powinęła jej się noga, a teraz skruszona wraca.

Aleksandra Walasek postanowiła więc, iż pokaże, że zdobyła rzadkie w tej branży doświadczenie pracy po drugiej stronie, u klienta, i że także w tym czasie skończyła kierunkowe studia. Była tak przekonująca, że nie tylko nie miała trudności z nakłonieniem szefowej do tego, by ponownie przyjęła ją do pracy, ale w dodatku wywalczyła awans. Teraz już samodzielnie prowadzi rekrutację.

- Kto wie, czy dostałabym taką szansę, gdyby nie odejście? - zastanawia się dzisiaj.

Bardzo sobie chwali powrót z jeszcze jednego powodu: za drugim podejściem poznała w Accordzie przyszłego męża.

Po rozmowach z wielu kandydatami Aleksandra Walasek wie, że najczęstszym powodem do zmiany pracy jest brak satysfakcji z obecnej, co powoduje, że ludzie myślą, iż lepiej jest tam, gdzie ich nie ma. - Ja na własnej skórze przekonałam się, że trawa u sąsiadów wcale nie jest bardziej zielona - zauważa. - Dlatego powrót lubianego pracownika da się świetnie wykorzystać w wewnętrznych działaniach PR - dodaje Michał Młynarczyk. - Przekaz, że za drzwiami wcale nie jest tak różowo, jak mogłoby się komuś w chwili zwątpienia wydawać, może powstrzymać niejedną osobę przed odejściem.

A co mają począć ci, którzy zaryzykowali i szybko przekonali się, że nowa praca to jednak pomyłka? Wracać na stare śmieci czy szukać trzeciej drogi, czyli zupełnie nowego miejsca?

- W takim momencie nakładają się na siebie: poczucie porażki, które każe brać w ciemno każdą inną pracę, oraz rosnący sentyment do byłego pracodawcy - zauważa prawidłowość Michał Młynarczyk.

- Tymczasem w takiej chwili trzeba trzymać emocje na wodzy, aby móc podjąć bardzo rozważną decyzję na kilka następnych lat. Bowiem dwóch nieudanych epizodów, jeden po drugim, head-hunterzy łatwo nie wybaczą.

Czasami ludzie nie mają już siły i odwagi próbować kolejny raz, wolą wrócić na poprzednie miejsce pracy, dlatego że myślą, iż tam będzie im łatwiej.

- To z reguły bardzo złudne poczucie, bo po powrocie zwykle czeka na nich niespodzianka: świeża krew, z silną potrzebą udowodnienia, że teraz ona rozdaje tu karty - uczula Mellibruda.

Na Marka Wolskiego, speca od sprzedaży, który do firmy Lindab wrócił po ośmiu miesiącach przerwy, nie czekała świeża krew. Wręcz przeciwnie, przez cały ten czas nie udało się znaleźć nikogo na jego miejsce. Czekał więc wakat, jego biurko, kubek, wizytówki, nietknięty komputer...

- Gdy odebrałem pocztę w swoim nowym-starym komputerze, zaczęły spływać setki maili z całego okresu mojej nieobecności - wspomina. - Zupełnie jakbym wrócił z dłuższego urlopu.

Tylko że akurat on miał spośród naszych bohaterów najmniej szczęścia. Zdecydował się na powrót, zwiedziony obietnicą szefa, że będzie mógł realizować pomysły, które wcześniej były blokowane (z tego powodu odszedł). Nie mógł jednak przewidzieć, że wróci dosłownie w przededniu niespodziewanej rewolucji personalno-organizacyjnej, której ofiarą padnie.

Ale po kolei. Po pięciu latach pracy w szwedzkiej spółce Lindab, Marek Wolski miał wrażenie, że osiągnął już wszystko - był z firmą niemal od początku jej istnienia w Polsce, przeszedł drogę od zwykłego handlowca do szefa dystrybucji, a de facto człowieka odpowiedzialnego za całą sprzedaż w kraju; miał świetny zespół, który spokojnie realizował wszystkie plany. Krótko mówiąc - święty spokój. Dla wielu upragniony, tyle że u niego - frustrujący.

Próbował przekonać przełożonego do rozszerzenia działalności, chciał też porozmawiać o podwyżce. Żadna z propozycji nie spotkała się z odzewem. Nic dziwnego, że w tej sytuacji oferta objęcia stanowiska dyrektora handlowego (a docelowo generalnego) firmy z tej samej branży wydała mu się naturalnym etapem rozwoju kariery.

Po ośmiu miesiącach pracy u konkurencji, przypadkiem na branżowych targach spotkał byłego szefa, który gorąco zaczął namawiać go do powrotu.

- Przeważył argument o tym, że firma planuje rozwijać się w sposób, który wcześniej proponowałem - tłumaczy swą decyzję o powrocie Wolski.

Dostał pięcioletni kontrakt menedżerski, na dużo lepszych warunkach niż te, o które występował przed odejściem. Miłe uczucie powrotu na znane miejsce nie trwało długo: wkrótce zmienił się szef na region Europy Środkowo-Wschodniej i wymienił wszystkich dyrektorów generalnych. Wprawdzie biznesowo wiele planów udało się zrealizować, lecz atmosfera w firmie była do niczego. Ciągłe poczucie niepewności, niejasne decyzje biznesowe oraz personalne, które w końcu dotknęły też jego. Po półtora roku zarząd przekazał mu, że i on nie jest już potrzebny.

Wprawdzie za odszkodowanie za zerwanie kontraktu założył własną, nieźle prosperującą firmę, tyle że dobijało go to, iż większość czasu spędza w papierach i podatkach. Chciał wrócić do świata wynajętych menedżerów. Jak head-hunterzy patrzyli wtedy na jego spójny (cały czas wierny branży), jednak "poszatkowany" życiorys?

- Nigdy nie skreślamy takiej osoby na starcie - zapewnia Michał Młynarczyk.

Potwierdza to Marek Wolski: - Podwójna przygoda z jedną firmą jest swoistym wyróżnikiem, dzięki któremu zapadam w pamięć. Prawie zawsze jest to przyczynek do tego, by rozmowa zeszła z utartych, szablonowych szlaków. I tylko ode mnie zależy, czy przekonam head-hunterów do swojej wersji zdarzeń. Na razie jest w tym bardzo skuteczny. Od kilku miesięcy rozkręca bowiem w naszym kraju przedstawicielstwo hiszpańskiej budowlanej firmy Acieroid i ma nadzieję, że tym razem "zabawi" tam na dłużej.

Niemniej sentyment do "starego" Lindaba pozostał żywy: - Gdybym miał pewność, że ominą mnie podobne niespodzianki, wróciłbym kolejny raz - zapewnia Wolski.

Stara miłość nie rdzewieje?

Rozstanie pozwala zatęsknić za starą pracą, ale i spojrzeć na nią innym okiem. W naszej kulturze powrót z reguły jest bardzo trudny. Odchodząc, nie warto palić za sobą mostów.

Różne twarze Odyseusza

Style powrotu, czyli role, jakie mniej lub bardziej świadomie odgrywają wracający do tej samej firmy (wg Leszka Mellibrudy,psychologa biznesu):

  • na Bohatera: powrót triumfalny ("widzicie, jak bardzo jestem potrzebny"; "nie chcem, ale muszem"; "beze mnie firma miałaby duuuuże kłopoty");
  • na Żebraka: z poczuciem skrępowania, z towarzyszącymi reakcjami wstydu i lęku o własny wizerunek w oczach współpracowników ("wszędzie dobrze, ale na starych śmieciach najlepiej"; "gdzie mi będzie lepie niż tutaj");
  • na Krewniaka: wracają osoby, które zostały "ściągnięte" bezpośrednio przez ludzi z najwyższego piętra zarządzania firmą; często ludzie ci są traktowani jako "wtyczki" lub "wewnętrzni agenci" ("no cóż? szefowi trzeba pomóc... w końcu to: stary przyjaciel (krewniak/swój chłop/ porządny człowiek");
  • na Krzywy Ryj: powrót osób przyjętych z polecenia kogoś albo ze wstawiennictwem innej osoby ("zawsze jeszcze jedne ręce do pracy się przydadzą"; "w końcu mogę się przydać, tak przynajmniej uważa mój poręczyciel");
  • na Dorosłego: dojrzałe, świadome dzielenie się uzasadnieniami powrotu, oswajanie niepewności współpracowników ("myślałem, że tam będzie łatwiej/inaczej"; "w sumie, po namyśle uważam, że jednak tutaj jest moje miejsce"; "nie wiem, jak wam, ale mnie się z wami naprawdę dobrze pracuje").

Małgorzata Remisiewicz

Manager Magazin
Reklama
Reklama
Reklama
Reklama
Strona główna INTERIA.PL
Polecamy
Finanse / Giełda / Podatki
Bądź na bieżąco!
Odblokuj reklamy i zyskaj nieograniczony dostęp do wszystkich treści w naszym serwisie.
Dzięki wyświetlanym reklamom korzystasz z naszego serwisu całkowicie bezpłatnie, a my możemy spełniać Twoje oczekiwania rozwijając się i poprawiając jakość naszych usług.
Odblokuj biznes.interia.pl lub zobacz instrukcję »
Nie, dziękuję. Wchodzę na Interię »