Dlaczego "Oni" osiągają sukcesy?

Kim są "Oni"? Często zdarza się słyszeć: "My mamy ograniczone możliwości, małe szanse na starcie, zbyt niski kapitał lub mało ustosunkowanych przyjaciół. No, ale Oni to zupełnie co innego.
Im jest łatwo, bo... - tu zazwyczaj można usłyszeć wymieniany jednym tchem cały wachlarz atrybutów, w które są wyposażeni Oni, czyli ci żyjący poza zasięgiem.

Tyle, że być poza zasięgiem to nie powód do radości, gdy o ludziach spoza zasięgu przeciętnej większości opowiada się jak o luksusowych perfumach, ulotnych, ekskluzywnie opakowanych, czarujących i niewyobrażalnie drogich.

Czy pomiędzy Nami, a Nimi istnieje jakaś niezauważalna przestrzeń? Gdzie można nakreślić granicę? Jeśli faktycznie istnieje jakaś granica, to co ją tworzy? Uwarunkowania finansowe, lepsze lub gorsze pochodzenie czy bariery psychiczne i wypracowane nawyki? Czyżby faktycznie istniały proste zależności pomiędzy sukcesem, a zapleczem w postaci gruntownego wykształcenia i "kapitału początkowego" na starcie?

Co odróżnia Lence'a Armstronga czy Roberta Korzeniowskiego od dziesiątków innych sportowców osiągających znamienite wyniki w dyscyplinach sportowych, które uprawiają? Czy jest to dar boży w postaci niezwykłej wydolności fizycznej i dużej odporności psychicznej pozwalającej znosić trudy morderczego wieloletniego treningu? Czy ów dar jest wielką i jedyną siłą pozwalającą obu panom osiągać w sposób powtarzalny wyniki sportowe na poziomie nieosiągalnym dla rywali?

Czy Georg Soros swą potęgę finansową i opinię guru rynku kapitałowym zdobył dzięki instynktowi i wiedzy o inwestowaniu, a może dzięki informacjom, w których posiadanie wchodził o moment wcześniej niż inni? A może z informacji, do których mają wszyscy dostęp potrafił "wycisnąć" więcej? No, a to już kwestia inteligencji i determinacji.

Kolejny przykład potęgi ludzkiej siły i niekwestionowanego sukcesu w biznesie - Bill Gates. Kim jest ktoś, kto zdominował na tak wielką skalę nasze życie, cały świat elektroniki masowej?

Pomniki wystawiono wielu, lecz rzadko kiedy zastanawiamy się, co kryje się za treścią kilku zdań wyrytych na obeliskach naszych bohaterów. To, że byli wielcy - jeden walczył za wolność Naszą i Waszą, inny wstrzymał Słońce, a poruszył Ziemię, kolejny stwierdził, że "piłka jest okrągła, a bramki są dwie" - przyjmujemy jako pewniki - często jak coś, co wypełnia powietrze.

Przykłady można mnożyć. Pozostaje przeprosić innych wielkich, których nie wymieniono z nazwiska, lecz nie w mnogości przykładów tkwi problem. Istotą sprawy jest proste pytanie, dosadne i czasami sprawiające ból - co czyni "Ich" wielkimi, wyrastającymi ponad przeciętność? Jak postrzegają świat ludzie, którzy świat zdobywają? W jaki sposób szukają motywacji do działania? Co nimi kieruje przy wytyczaniu celów? Co jest ich siłą, bronią i pancerzem? Ostatnia kwestia to pytania. Odpowiedzi na nie z całą pewnością nie są wskazówkami kierującymi wprost w objęcia sukcesu. Może się także okazać, że nie tyle istotne są odpowiedzi, co fakt postawienia pytań.

Pytania - jako narzędzie ludzi myślących, ciekawych i oczekujących postępu w swoim otoczeniu - prowokują i drażnią, zadziwiają i poruszają. Padają często tam, gdzie zdefiniowane są cele, a poszukiwana jest droga do ich osiągnięcia. Stawiane są wówczas, gdy dociekamy, domniemamy, uczymy się, kochamy czy nienawidzimy. Ale jakże często pozostają bez odpowiedzi.

Myślenie globalne

Sformułowanie dotyczące "myślenia globalnego" brzmi znajomo. Wszechogarniająca globalizacja, wolny przepływ informacji, kapitału i siły roboczej, myśl globalnie - działaj lokalnie - to slogany. Ale myślenie globalne to coś więcej. To nawyk, wypracowana umiejętność pomocna w rozumieniu otaczających nas zjawisk i relacji, zarówno międzyludzkich, jak i tych na linii człowiek - technika - biznes - nauka - kultura.

To także zdolność do twórczego uczestnictwa w cząstkowych procesach stanowiących pewną całość. Człowiek postawiony przed problemem do rozwiązania - bez względu na to czy dotyczy on spraw osobistych z życia codziennego czy funkcjonowania przedsiębiorstwa - zada sobie pytanie: jak rozwiązać problem, jakimi dysponuję narzędziami, jaką wiedzą i umiejętnościami? Rzadziej zastanowi się nad czynnikami, które problem wywołują oraz mnogością zależności i kontekstów składających się na problem?

Wyobraźmy sobie menedżera sprzedaży średniego szczebla firmy handlowej, przed którym postawiono zadanie: zwiększyć sprzedaż. Beneficjent tak sformułowanego zadania, działający pod presją czasu, wynagradzany za efekty swojej pracy postawione zadanie rozumie jednoznacznie. Mam być skuteczny! Skoro moi sprzedawcy, których pracą zarządzam, sprzedawali tysiąc jednostek produktu miesięcznie, to od następnego okresu rozliczeniowego mają sprzedawać 1,2 tys. jednostek. Następnie nakreśli plan pozwalający na realizację zadania, dobierze odpowiednich ludzi itd.

A no właśnie. Wydaje się, że znów należy zadać pytania. Czy bez zrozumienia globalnej strategii firmy można ułożyć plan działania? Czy bez określenia swojej własnej pozycji w organizacji (nie mam tu na myśli nazwy stanowiska w strukturze firmy) i określenia swoich osobistych celów zawodowych można ciągle znajdować motywację do realizacji kolejnych wyzwań? Jak postrzegany będzie przez podwładnych menedżer szukający motywacji do działania własnego i zespołowego w krótkookresowych celach nieumiejscowionych w szerszym kontekście?

Przyjęło się, że namaszczone do wizjonerstwa są zarządy, ich prezesi, odpowiedzialni za kierowanie organizacją oraz właściciele przedsiębiorstw. Nic bardziej mylnego. Przecież siła kadry zarządczej wynika z siły zespołu, którym kieruje. Jak w każdym zespole - bez względu na jego liczebność - można powiedzieć, że jest tak mocny, jak mocny jest jego najsłabszy element.

Przekładając tę tezę na język sportowy, przykładem może być czteroosobowy zespół kolarzy startujący w wyścigu drużynowym na czas. Wyścig polega na tym, że każdy zespół ma do przejechania dokładnie ten sam odcinek trasy. Na linii startu uruchamiany jest pomiar czasu - zwycięża drużyna, która "wykręci na mecie najlepszy czas". Pomiar czasu zatrzymuje się, gdy trzeci z czterech startujących zawodników przekroczy linię mety.

Jeden z zawodników może nie ukończyć zawodów. Największa sztuka w zbudowaniu takiego zespołu polega na dopasowaniu czterech ludzi o podobnej wydolności organizmów, których wspólna praca przełoży się na osiągnięcie maksymalnie krótkiego czasu przejazdu.

Jaki pożytek byłby z umieszczenia w jednym zespole dwóch rekordzistów świata z dwoma mało wytrenowanymi i początkującymi adeptami sztuki kolarskiej? Efekt byłby taki, że potencjał silnych kolarzy nie byłby wykorzystany, gdyż musieliby dostosować tempo swojej jazdy do słabeuszy, tak aby przynajmniej trzech zawodników ukończyło zawody.

Myślenie globalne, pełne wizji i fantazji potrzebne jest na każdym szczeblu w hierarchii organizacji. Jednym z wielu ważnych zadań kadry zarządczej jest wydobycie z zespołów pracowników niezmierzonej mocy, opartej na indywidualizmie, entuzjazmie, sile charakteru i naturalnej chęci do rozwoju.
Ową tezę potwierdzają firmy japońskie, angażujące wyobraźnie swoich pracowników na co dzień, w postaci zbierania pomysłów innowacyjnych dotyczących wytwarzanych przez nich produktów. Pomysły te są wdrażane, a ich autorzy nagradzani.

Rachunek jest prosty. W jakich warunkach można stworzyć nową jakość? Czy w otoczeniu kilku wyspecjalizowanych osób, przed którymi postawiono zadania modernizacyjne czy w zespole kilkuset ludzi, którzy wykonują codzienną pracę z entuzjazmem i w dużym stopniu identyfikują się z wytwarzanym przez siebie dobrem?

Nasuwa się kolejne pytanie. Czy szeregowy pracownik odpowiedzialny za montaż jednego z podzespołów samochodu będzie skory do twórczego myślenia i proponowania ulepszeń, jeśli swojej pracy nie będzie postrzegał jako ważnego elementu większej całości? Tym punktem odniesienia może być znana na świecie marka samochodu, jej prestiż, wiodąca sprzedaż i podbijanie rynków międzynarodowych, znakomite wyniki finansowe koncernu lub duma z produktu będącego dobrem narodowym.

Myślenie globalne pozwala wyrwać się z małości i trywialności codziennych, często małych problemów, które puchną w oczach z tego powodu, że nie ma dla nich stabilnego punktu odniesienia w postaci dużego celu.

Efektywne zarządzanie przedsiębiorstwem, kierowanie ludźmi, kreowanie pomysłów czy planowanie życia osobistego nadaje siłę do działania i nadaje wiarygodność zarówno czynom, jak i osobie zmagającej się z realizacją tych zamierzeń.

Bez względu na to czy zarządza się wielką organizacją czy grupą kilku osób, planuje się swoją własną karierę zawodową czy pracuje na pośrednim stanowisku w mniejszej firmie czy urzędzie, brak umiejętności globalnego myślenia obniża poziom postrzegania i rozumienia otaczającego świata uplecionego z rozmaitych zjawisk, relacji i emocji. Ta niedoskonałość jest podstawową barierą w przekroczeniu granicy pomiędzy "My", a "Oni".

Skuteczne działanie

Bez względu na to jak bardzo uświadamiamy sobie potrzebę osiągania zaplanowanych rezultatów w jak najprostszy i efektywny sposób, to umiejętność ta jest wysoce pożądana w wielu aspektach działalności. Wpływa na tempo i rozmiar osiąganych rezultatów, co przekłada się na wydajność pracy, konkurencyjność w zakresie prowadzonych przedsięwzięć, a także na ostateczny kształt i obraz całego życia.

Znane powszechnie prace T. Kotarbińskiego i innych prakseologów już dawno położyły podwaliny pod teorie sprawnego działania. Jednak na poziomie codziennych działań człowieka są one rzadko stosowane.
Co stanowi podstawową barierę w skutecznym działaniu? Brak znajomości stosownych teorii czy bariery mentalne, brak konkretnych nawyków i niechęć do prostoty?

Bariery mentalne

Jak często można spotkać ludzi, którzy nie potrafią w sposób jasny i prosty sprecyzować swoich myśli, planów i potrzeb. Wydaje się, że w zachowania ludzi wpajane są pewne bariery, które uniemożliwiają w prosty i skuteczny sposób dochodzenie do zamierzonych celów.

Przykład - zatrudniona na umowę o dzieło osoba ma pracować jako ankieter. Jej wynagrodzenie jest uzależnione od liczby wypełnionych ankiet. Nawykiem wśród ankieterów jest praca na zasadach "domokrążców". Pytanie brzmi: ilu spośród zatrudnionych ankieterów zdecyduje się na dzwonienie od drzwi do drzwi z prośbą o wypełnienie ankiety, a ilu poszuka bardziej wysublimowanych metod pracy? Na przykład zorganizuje spotkanie w zakładzie pracy z większą liczbą pracowników.

Doskonałym przykładem są także handlowcy. Najczęściej poszukują klientów wśród podobnych do siebie. Dlaczego nie kontaktują się z możnymi tego świata - z prezesami, właścicielami firm czy dyrektorami generalnymi? Czy działa tu lęk przed odrzuceniem czy stereotyp sugerujący, że ci najwięksi są niedostępni, mają swoich osobistych doradców i niczego od nas nie kupią.

Innym przykładem niechęci do skutecznego działania są agenci ubezpieczeniowi, którzy sprawiają wrażenie jakby wstydzili się tego, co robią. Na pytanie o wykonywany zawód pada odpowiedź: "wiesz jestem doradcą ubezpieczeniowym" lub "specjalistą do spraw ubezpieczeń na życie".

Brak prostego komunikatu obrazującego rodzaj wykonywanego zawodu utrudnia jego wykonywanie. Odbiorca takiej informacji prawdopodobnie stwierdzi: aha jesteś doradcą, specjalistą, gratuluję tylko, że ja szukam zwykłego agenta, który po prostu wystawi mi polisę. Jest wielce prawdopodobne, że nie odnotuje w swoim umyśle faktu, że za kilka miesięcy, gdy będzie potrzebował ubezpieczenia mógłby załatwić tę sprawę właśnie z owym doradcą.

Najpewniej działa tu stereotyp agenta-akwizytora, który chodząc od drzwi do drzwi próbuje sprzedać polisę. Broniąc się przed tym wizerunkiem, sprzedawcy ubezpieczeń starają się wyposażyć wykonywany przez siebie zawodów w atrybuty podnoszące jego rangę. Zresztą zupełnie niepotrzebnie, bo zawód agenta ubezpieczeniowego jest godny szacunku, wymaga rozległej wiedzy merytorycznej i dużych umiejętności sprzedażowych.

W związku z powyższym nasuwa się wniosek: skuteczne działanie wymaga odwagi i precyzji w określaniu celów oraz drogi niezbędnej do ich osiągnięcia. Przed podjęciem jakichkolwiek działań winien się przed oczami pojawiać ogromny świetlisty napis NIE KOMPLIKUJ - UPRASZCZAJ, prostota daje szansę na zbudowanie czytelnego wizerunku człowieka, który jest przewidywalny dla otoczenia, podąża w ściśle określonym kierunku, a swoje sprawy prowadzi w sposób szczery i uczciwy.

Obalanie stereotypów powinno towarzyszyć nam na co dzień. Pierwszy z nich dotyczy rozpatrywania przedstawionych zadań do realizacji w kategoriach przeszkód i niedogodności, jakie napotkamy podczas działania. Następnym krokiem przy tego rodzaju myśleniu jest wyszukiwanie kolejnych argumentów na podbudowanie ww. teorii, a następnie zniszczenie wszystkich tych, którzy uważają inaczej. Ostatnim krokiem jest utwierdzenie się w słuszności zajętego stanowiska i stwierdzenie: "co to był za idiotyczny pomysł, aż wstyd, że o nim rozmawialiśmy".

Tak można zniszczyć najpiękniejszą ideę, pogrzebać rewolucyjny pomysł, zabić wyobraźnię i chęć do twórczego działania. Czyż nie lepiej jest poszukać prostych i skutecznych sposobów na jego szybkie zakończenie!

Inny nawyk dotyczy określania realizacji zadań w kategoriach "spróbuję". Można próbować wejść na oblodzoną i stromą górę lub namówić przyjaciół do wyjścia wieczorem na kręgle. Przy realizacji zadań nie ma mowy o próbowaniu. Pewnego rodzaju wojna myśli może się toczyć na etapie wyznaczania priorytetów, określania celów, doborze metod realizacji, sposobie kontroli realizowanych zadań czy mierzeniu postępów. W chwili podjęcia konkretnych decyzji niezbędna jest pełna determinacja i konsekwencja w działaniu.

Kolejny nawyk to określanie celów na poziomie znacznie niższym niż możliwości osoby, która je określa. Takie postępowanie jest zrozumiałe. Postawienie poprzeczki na odpowiednio niskim poziomie daje poczucie komfortu związanego z łatwością w jej przeskoczeniu. I co, znowu jesteśmy mistrzami - tyle, że własnego podwórka. Ktoś komu zabrakło odwagi do wielkich marzeń, pewnie nigdy sam nie wydostanie się z własnego podwórka. Z kolei określenie oczekiwań na zbyt wysokim poziomie zakończy się fiaskiem, zniechęceniem i poczuciem utraty wartości.

Postawione przed człowiekiem cele powinny być osiągalne, a ich urzeczywistnienie powinno dawać satysfakcję. Nadana im wyrazistość, poparta dużym ładunkiem emocjonalnym zapewni entuzjazm w działaniu i motywację do ponoszenia ponadprzeciętnego trudu.

Innym czynnikiem opóźniającym rozwój i efektywność działania jest oczekiwanie nowych efektów i lepszych rezultatów, przy niezmienionych metodach działania. Uzyskanie efektu zmian i nowej jakości wymaga zmian i nowej jakości w działaniu.

Następny powód nieskutecznego działania to brak nawyku planowania działania. Planowanie jest podstawowym krokiem zarządzania przedsięwzięciami biznesowymi oraz zwykłymi codziennymi zadaniami. Jest niezbędnym elementem skutecznego działania. Przed podjęciem decyzji i zorganizowaniem dowolnego przedsięwzięcia niezbędny jest plan.

Często można usłyszeć "jestem zbyt zajęty, aby marnować czas na planowanie" czy "po co planować, życie i tak wszystko zweryfikuje". Nic bardziej mylnego. Dobry plan zawierający określony cel, precyzujący sposoby jego realizacji i czas wykonania jest jak solidne tory kolejowe. Wytycza drogę, nadaje stabilny rytm działania i jest punktem odniesienia dla dotychczasowych poczynań. Bez planu nie sposób trafnie ocenić postępy pracy czy skorygować działania.

Mówiąc o skutecznym działaniu nie można pominąć koncentracji, rozumianej jako umiejętności zaangażowania myśli, działań i emocji do realizacji określonych zadań. Umiejętność skupienia się na problemie powoduje uruchomienie pewnych własności umysłu, który poszukuje i podaje rozwiązania wcześniej nieosiągalne.

Ponadto człowiek skoncentrowany jest rozważny, wybiera najlepsze w danej sytuacji rozwiązania. Nie do przecenienia jest także umiejętność wyciszenia się i oddzielenia emocji od rzeczywistego obrazu sytuacji. W wielu dziedzinach aktywności człowieka o sukcesie decyduje trzeźwy ogląd sytuacji i odporność psychiczna.

Im wyższy poziom koncentracji, tym lepsza ostrość widzenia, większy dystans w stosunku do bieżących spraw i chwilowych napięć, a co za tym idzie - większa możliwość połączenia w całość wyżej opisywanych własności w jedno harmonijne działanie.

Piotr Małecki