Czy wilk potrafi dogadać się z owcą?

Negocjacje są procesem złożonym. Na ich złożoność wpływa zdefiniowanie czym są i kiedy mają miejsce, następnie rodzaj problemu stanowiącego przedmiot negocjacji, skala jego konsekwencji, emocje, które towarzyszą stronom oraz, jako czwarta składowa, tzw. pozycja stron.

Zacznijmy od zdefiniowania pojęcia negocjacji. Literatura oraz język potoczny obfituje w różne wyjaśnienia tego pojęcia. Jednakże najbardziej uniwersalną definicją jest stwierdzenie, że negocjacje są procesem osiągania porozumienia w istniejącym konflikcie, respektującego potrzeby wszystkich stron. Oczywiście, słowo konflikt opisuje również zwykłą rozbieżność oczekiwań co do wariantu negocjowanego porozumienia.

Tak sformułowana definicja pozwala na określenie sytuacji, noszących miano negocjacji. Otóż zawsze wtedy, gdy wszystkie strony konfliktu są zainteresowane porozumieniem i pracują wspólnie na jej rzecz, pozwalając na wzajemne zaspokojenie swoich potrzeb, mamy do czynienia z procesem negocjacji.

win-win

Negocjacje są tym trudniejsze, im bardziej w ich trakcie zaangażowane zostają emocje poszczególnych stron. Dojście do porozumienia pomiędzy pracodawcą a pracownikiem, kiedy konsekwencją niezaaprobowania warunków pracodawcy, może być utrata przez pracownika miejsca pracy, będzie bardzo trudne.

Oczywiście pracownik może przystać na warunki stawiane przez pracodawcę, lecz zgoda ta będzie wynikiem wymuszenia, a nie dojściem do porozumienia. Należy rozgraniczyć negocjacje od wymuszenia, chociaż często obydwa zjawiska nazywane są jednakowo, czyli negocjacjami.

Wymuszenia, pomijając aspekt prawny, są nieetyczne. W tym miejscu należy wspomnieć o fundamentalnej zasadzie skutecznych negocjacji, jaką jest poczucie wygranej przez obydwie strony. Taki styl prowadzenia negocjacji nosi nazwę win-win (wygrany-wygrany).

W naszym przykładzie pracownik zgadza się na warunki stawiane przez pracodawcę, chociaż nie jest do nich przekonany. Robi to wyłącznie ze względu na ryzyko utraty pracy. Z sytuacji tej wychodzi z poczuciem przegranej. Czy to były negocjacje? Oczywiście nie. Innego rodzaju pytaniem jest, czy pracownik będzie miał motywację do dalszej pracy? Jeżeli nie, to czy obniżenie jakości i efektywności działań przez zdemotywowanego pracownika było warte przyjętych warunków pracodawcy ? Pytanie to zostawiam bez odpowiedzi.

Emocje odgrywają silną rolę w procesie negocjacji. Strona negocjacji może odczuwać lęk, jak w powyższym przykładzie, ale też radość, entuzjazm, złość, dumę, czy choćby zazdrość. Każdy z przytoczonych stanów inaczej wpływa na percepcję osoby będącej w ich władaniu oraz na jej sposób negocjowania. Doświadczony negocjator będzie dbał o samopoczucie i tzw. pozytywne nastawienie drugiej strony. Dzięki temu łatwiej przekona ją do swoich racji. W większości sytuacji główna odpowiedzialność za atmosferę negocjacji i za jej przebieg ponosi pracodawca - ze względu na swoją pozycję.

Siła drugiej strony

Zazwyczaj w procesie negocjacji pomiędzy pracodawcą a pracownikiem tzw. silniejszą pozycję ma z całą pewnością pracodawca. Poczucie siły w negocjacjach jest często subiektywne i leży w gestii naszych wyobrażeń o "sile" drugiej strony. Zjawisko poczucia siły jest tematem szerokim, ale zazwyczaj siłę przypisujemy tej stronie, która ma więcej możliwości i której mniej zależy na porozumieniu.

Dlaczego zatem pracodawcy przypisuje się zazwyczaj silniejszą pozycję? Otóż pracodawca jest stroną mającą więcej kompetencji, w tym również możliwość pozbawienia pracownika dochodu. Przewaga ta jest często wykorzystywana w celu wymuszenia na pracowniku skłonności do ustępstw, czyli uległości. Tak zasadnicza różnica w pozycji stron nosi nazwę negocjacji asymetrycznych. Od mądrości pracodawcy zależy zatem, czy porozumienie zostanie osiągnięte za pomocą negocjacji, czy narzucenia pracownikowi swojej woli.

Stawką nie jest wyłącznie motywacja pracownika, ale również jego uczciwość i lojalność wobec firmy. Od tej samej mądrości pracodawcy zależy również, po wybraniu drogi negocjacyjnej, sposób ich prowadzenia. Istnieje wiele metod na zainteresowanie drugiej strony rozwiązaniem i przekonanie jej do naszych racji. Poczucie wygranej nie bierze się bowiem z uzyskania podczas negocjacji wszystkiego, co było zaplanowane i co chciało się osiągnąć.

Poczucie wygranej bierze się z porozumienia możliwego do zaakceptowania, którego osiągnięcie przysporzyło pewną trudność. Dlatego też pracodawca może uzyskać satysfakcję pracownika z efektu negocjacji, odpowiednio kreując ich przebiegiem, wpływając bezpośrednio na jego samopoczucie. Dbając o dobre samopoczucie pracownika, rozumiane m.in. jako poczucie bezpieczeństwa, duma z tego, co robi i dobre wyobrażenie o sobie samym, pracodawca będzie miał w nim partnera gotowego do ustępstw na rzecz "wspólnej sprawy".

Kto jest silniejszy?

Nie zawsze jednak to pracodawca ma "silniejszą pozycję". W sporze pomiędzy zarządem a związkami zawodowymi często "siłę" przypisuje się tym drugim. Związkom pomaga w tym prawo pracy, dając im ochronę i dodatkowe kompetencje, a wszystko po to, by negocjacje zbliżyć do poziomu symetrycznego.

Ale możemy sobie również wyobrazić sytuację w niedużej firmie, w której pracownik negocjujący podwyżkę wynagrodzenia jest jedynym pracownikiem swojego działu. Ze względu na możliwość jego rezygnacji z pracy w tejże firmie oraz na paraliż mogący wystąpić w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, "siłę" przypisalibyśmy właśnie jemu. Czy pracownik ten, nie uzyskawszy oczekiwanej podwyżki, odejdzie z firmy? Mógłby, ale pamiętajmy, że dla niego zmiana miejsca pracy będzie również pewną trudnością wywołującą stres.

Poczucie "siły" jest zazwyczaj subiektywne. Jeżeli pracodawca prawdziwie zrozumie sytuację swojego pracownika, nie będzie rozmawiał z nim w poczuciu gorszej pozycji. Ale odwróćmy sytuację - wyobraźmy sobie negocjacje płacowe zainicjowane przez pracodawcę. Pracownik obawia się, że w wyniku braku akceptacji warunków oferowanych przez pracodawcę, ten nie zawaha się go zwolnić.

Czy pracodawca może to zrobić? Jest taka możliwość, ale w olbrzymiej większości sytuacji będzie to wiązało się z określonymi problemami dla pracodawcy. Rekrutacja nowego pracownika jest procesem czasochłonnym i wiąże się z przestojem pracy z powodu braku personelu oraz z ryzykiem, że nowy pracownik będzie miał niższą skuteczność, gorsze wyniki, czy nawet trudniejszy charakter niż poprzedni. Jeżeli pracownik zrozumie sytuację pracodawcy, będzie mógł prowadzić z nim negocjacje z większym komfortem psychicznym.

Przy negocjacyjnym stole

Warunkiem rozpoczęcia negocjacji jest, co zostało już wspomniane, zainteresowanie rozwiązaniem wszystkich stron negocjacji. W negocjacjach pomiędzy pracodawcą a pracownikiem bądź reprezentującymi pracownika związkami zawodowymi, najważniejsze jest wzbudzenie zainteresowania podjęciem negocjacji u drugiej strony.

Wyobraźmy sobie, że zarząd dużego przedsiębiorstwa, w którym istnieją związki zawodowe, jest zmuszony wprowadzić drastyczne środki oszczędności, które w praktyce będą oznaczały m.in. redukcje etatów, zmniejszenie stawek wynagrodzenia dla części pracowników, a co za tym idzie - zwiększenie obowiązków dla pozostałej części załogi. No cóż, informacje te z całą pewnością nie będą przyjęte z entuzjazmem przez reprezentację związków zawodowych, z kilku prostych przyczyn: po pierwsze, nikt nie będzie pałał radością w sytuacji pogarszania się warunków płatniczych w firmie, po drugie, wiedzą oni, że w chwili dojścia do porozumienia z zarządem to oni będą zmuszeni przekonać pozostałą część załogi do wynegocjowanego porozumienia.

Czy związki zawodowe usiądą do tzw. stołu negocjacyjnego? Żeby odpowiedzieć na to pytanie, musimy znać odpowiedź na pytanie zawarte we wstępie "Dlaczego Druga Strona miałaby coś dla nas zrobić?", czyli w tym przypadku "Dlaczego związki zawodowe miałyby usiąść do stołu negocjacyjnego?". Jest to pytanie zasadnicze zarówno dla faktu rozpoczęcia, jak również skuteczności negocjacji. Powodów, dla których mogą przystąpić do negocjacji może być wiele. Mogą rozpocząć negocjacje, bo przedsiębiorstwo jest ich wspólnym dobrem; bo ufają zarządowi i rozumieją istniejącą sytuację rynkową, dlatego wiedzą, że zarząd nie ma wyjścia, a po wprowadzeniu tychże restrykcji kondycja firmy umocni się, co pozwoli wrócić do poziomu zarobków z chwili obecnej.

Bez zapoznania związków zawodowych z przyczynami powstałej sytuacji zmuszającej do stworzenia takich planów oraz bez zainteresowania ich wprowadzeniem planowanych zmian, do negocjacji może w ogóle nie dojść. Brak kompetencji zarządu w dziedzinie rozwiązywania sporów grupowych może doprowadzić do strajku w zakładzie pracy lub, co dla niego najgorsze, zostanie on wywieziony z zakładu na taczce, co miało już nie raz miejsce w polskiej historii.

Siła deklaracji

Niebagatelne w tej sytuacji są również emocje. Zrozumienie sytuacji drugiej strony i emocji im towarzyszących stanowi niezbędny element przygotowań do negocjacji. Pamiętajmy, że emocje stoją za każdą podejmowaną przez nas decyzją. Ubieramy je w racjonalne myślenie, ale często nasza logika jest wynikiem właśnie naszych uczuć.

Każda ze stron, zarówno pracodawca, jak i pracownik są targani emocjami. W powyższym przykładzie zarząd obawia się strajków, a związki zwolnień z pracy. Obydwie strony boją się również kompromitacji. Przedstawiciele związków muszą przecież udowodnić swoim kolegom, że potrafią "twardo" bronić ich interesów, dlatego zarząd powinien wyjść z propozycją tak zawyżoną, aby osiągając porozumienie na planowanym poziomie, zapewnić przedstawicielom związku dumę z "drastycznych" ustępstw zarządu, uzyskanych dzięki ich "walce".

Zarząd z kolei może obawiać się odwołania, co może nastąpić w wyniku zaniechania wprowadzenia planowanych obostrzeń. Dlatego też przedstawiciele związków powinni zadeklarować gotowość do rozmów, bo pozwoli to uśmierzyć lęk zarządu, a ponadto spowoduje również zbudowanie wizerunku przedstawicieli związków jako partnerów zarządu, a wszystko to spowoduje skłonność drugiej strony do ustępstw.

W ostatnim zdaniu padło słowo "zadeklarować". Chciałbym na zakończenie zatrzymać się nad nim przez chwilę, gdyż w teorii negocjacji występuje ono bardzo rzadko. Można spotkać opinie, że atmosferę negocjacji, nazywaną często "atmosferą dobrej woli" tworzą drobne ustępstwa.

Nic bardziej mylnego. Ustępstwa w negocjacjach są podporządkowane wielu zasadom, ale z całą pewnością ich rolą nie jest tworzenie atmosfery. Bardzo skuteczną metodą tworzenia klimatu negocjacji są właśnie deklaracje. Dbając o samopoczucie drugiej strony pracodawca może zadeklarować, że jest zadowolony z pracy pracownika i widzi u niego duże zaangażowanie, ale niestety musi z nim porozmawiać o planowanej restrukturyzacji jego działu, co z pewnością wpłynie również na charakter jego pracy.

Pracownik z kolei podczas negocjacji ze swoim pracodawcą może zadeklarować, że zależy mu na pracy w tej firmie, że widzi potencjał, jaki firma ma na rynku, co budzi w nim dumę, że jest zadowolony ze zmian, które miały miejsce, ale chciałby porozmawiać o swoim wynagrodzeniu.

Podczas negocjacji przedstawiamy drugiej stronie m.in. nasze stanowisko wyjściowe, nasze poglądy dotyczące omawianego tematu, natomiast deklaracje są kolejną odsłoną, pozwalającą ukazać nasze nastawienie do sprawy, nastawienie do drugiej strony bądź do negocjowanego porozumienia.

Tomasz Krawczyk
Trener, Konsultant, Dyrektor Programowy firmy Stainer Consulting
www.stainer-consulting.com