Czas na zmianę

Lepszy dostęp do wiedzy o sytuacji we własnym sektorze i trendach na rynku chciałoby mieć 82,8 proc. osób odpowiedzialnych za politykę personalną. To najważniejsze wnioski, które płyną z badania działów HR w branży finansowej, przeprowadzonego przez firmę Mercuri Urval.

Zarządzanie zmianą będzie miało w bankowości i finansach większe znaczenie niż w przypadku pozostałych sektorów gospodarki. Zamierza się na nim koncentrować aż 65,5 proc. przebadanych specjalistów HR w branży, podczas gdy średnia dla innych sektorów gospodarki wynosi 57,5 proc. Taki trend nie dziwi w sytuacji spowolnienia gospodarczego, które znacznie odbiło się na bankach czy firmach ubezpieczeniowych. Zarządzanie zmianą zyskuje na znaczeniu właśnie wtedy, gdy szybko zmieniają się warunki rynkowe lub gdy spółka musi zmierzyć się z wyzwaniami nieuwzględnionymi w strategii biznesowej.

Widać to szczególnie dobrze na przykładzie zeszłorocznego załamania sektora bankowego w USA. Planowanie strategiczne w amerykańskich bankach było oparte na hipotezie o nieograniczonych możliwościach wzrostu gospodarczego i stale rosnącym popycie na kredyty hipoteczne czy karty kredytowe. Zresztą i sektor finansowy nad Wisłą nie był tu wyjątkiem, zbyt optymistycznie interpretując wskaźniki makroekonomiczne i wierząc w stały wzrost siły nabywczej konsumentów.

Spowolnienie gospodarcze zweryfikowało te przekonania, przyczyniając się pośrednio do większego niż przeciętnie zainteresowania zarządzaniem zmianą w bankowych działach HR. Dziś menedżerowie odpowiedzialni za kadry w bankach skupiają się głównie na takich zagadnieniach jak modyfikacja struktury wewnętrznej, upraszczanie czynności operacyjnych i - rzecz jasna - redukcje zatrudnienia. Jednocześnie zarządy banków oczekują, by te procesy nie odbiły się na funkcjonowaniu firmy i jej relacjach z klientami. Próba pogodzenia ognia z wodą i realizacji sprzecznych celów? Niekoniecznie, bo także na tym polega zarządzanie zmianą.

Jak piąty bieg

Zarządzanie zmianą w dużej organizacji można porównać do zmiany biegów w samochodzie. Im lepsza skrzynia biegów i silnik, tym mniej odczujemy spadek obrotów w trakcie tej operacji. Główna zaleta skutecznego zarządzania zmianą to minimalizacja utraty zasobów firmy w trakcie trudnej dla niej operacji. Im bardziej struktura organizacyjna jest dostosowana do zarządzania zmianą, tym szybciej odnajdzie się w nowych warunkach rynkowych. A już dziś wiadomo, że wzrost gospodarczy w Europie w latach 2010-2020 będzie mniejszy niż jeszcze niedawno przewidywało wielu ekonomistów. Dlatego też zarządzanie zmianą jest sposobem na budowanie przewagi konkurencyjnej nawet w ciężkich czasach.

Zarządzanie zmianą, związane z redukcją zatrudnienia i tworzeniem nowych struktur organizacyjnych, wymaga z punktu widzenia zarządu banku kreatywnych i gotowych do wykonywania różnorodnych zadań pracowników. Struktury hierarchiczne, przypominające piramidę, z reguły bardziej odczuwają turbulencje w gospodarce i wolniej reagują na zmieniające się otoczenie. W takich firmach osoby na kierowniczych stanowiskach i specjaliści niejednokrotnie blokują kreatywność i dynamikę działań kolegów z krótszym stażem, traktując to jako zagrożenie dla swojej pozycji. Dużo lepiej znoszą trudności organizacje cieszące się płaską strukturą i nieformalnym podziałem obowiązków, dla których improwizacja jest codziennością.

Raczej cięcia niż inwestycje

Nie da się ukryć, że dyrektorzy HR w bankach skupiają się dziś bardziej na zwolnieniach niż na zatrudnianiu nowych pracowników. Jedynie 3,4 proc. działów HR w branży jest zainteresowanych ograniczeniem rotacji personelu, podczas gdy średnia dla całego rynku wynosi 29,6 proc.

W bankach czy firmach ubezpieczeniowych więcej uwagi przywiązuje się za to do planowania sukcesji, czyli tworzenia list kandydatów rezerwowych na wybrane stanowiska (65,5 proc. wobec 34,6 proc. dla wszystkich przebadanych branż). Ograniczanie kosztów stałych jest jednym z priorytetów we wszystkich firmach borykających się ze zmniejszaniem się popytu na ich produkty i usługi. Dlatego też bankowe działy HR coraz uważniej przyglądają się temu, ile kosztuje praca każdego zatrudnionego i porównują to z przychodami, które przynosi firmie. I dlatego właśnie coraz więcej uwagi specjaliści od zarządzania kadrami poświęcają planowaniu sukcesji - tworzą listy rezerwowe pracowników, którzy mogą w miarę płynnie przejąć obowiązki zwalnianych osób.

Na tego typu listy trafiają z reguły osoby określane mianem junior talents, czyli osiągające ponadprzeciętne wyniki lub o wysokim potencjale rozwoju. W ten sposób dział HR realizuje za jednym zamachem kilka celów: ogranicza koszty stałe firmy i jednocześnie daje możliwość wykazania się młodym, głodnym sukcesu pracownikom, którzy mają wyjątkowo silną motywację, by zatrzymać spadek przychodów swojego pracodawcy.

Pracownik pod lupą

Profesjonaliści HR w branży finansowej deklarują także mniejsze zainteresowanie zarządzaniem talentami niż ich koledzy z innych sektorów gospodarki (odpowiednio 48,3 proc. i 68,8 proc.). I w tym przypadku wyjaśnieniem trendu jest spowolnienie gospodarcze. Zarządzanie talentami to działanie strategiczne, które przynosi efekty w perspektywie średnio- i długoterminowej, tymczasem zarządzanie zmianą to typowa operacja taktyczna, zorientowana na krótko- lub średnioterminowy horyzont czasowy.

Z drugiej strony, banki bardziej niż inne sektory przywiązują wagę do ewaluacji miękkich kompetencji za pomocą oceny 360 stopni (odpowiednio 55,2 proc. i 33,3 proc.). To nie dziwi, bo właśnie banki wraz z firmami branży konsultingowej i farmaceutycznymi upowszechniły na polskim rynku dobry zwyczaj gruntownego badania kompetencji pracowników.

Rola oceny 360 stopni jest w bankach szczególnie istotna. Umiejętność budowy relacji z klientami, etyka zawodowa i cechy przywódcze stanowią obszar miękkich kompetencji pracowników, który jest dla banku kluczowy w osiąganiu jego celów operacyjnych. Menedżerowie w sektorze finansowym, jak w żadnym innym, chcą być świadomi własnych mocnych i słabych stron i oczekują uwag, które pozwolą im się doskonalić. Ocena 360 stopni pozwala przekazać menedżerowi czy pracownikowi kompleksową informację o tym, jak jest postrzegany przez swoje otoczenie zawodowe oraz sporządzić plan podniesienia wydajności w obszarach, które wymagają usprawnienia.

Zaskakuje za to duże znaczenie employer brandingu w działaniach bankowych działów HR. O ile w pozostałych branżach chce się nim zajmować jedynie 51,2 proc. ekspertów HR, to w przypadku finansów wskaźnik ten rośnie już do 65,5 proc. Przeprowadzanie z jednej strony znacznych zwolnień, a z drugiej - troska o wizerunek dobrego pracodawcy tylko z pozoru stanowi paradoks. Mimo redukcji zatrudnienia, znalezienie właściwych pracowników, a więc takich, którzy przyniosą bankowi realne przychody, nie jest dziś wcale łatwym zadaniem. Ostatecznie, czy istnieje bank, który nawet w trudnych czasach nie zatrudni kandydata, który ma udokumentowane umiejętności sprzedaży nawet na kurczącym się rynku?

Głód informacji

Kolejnym zaskoczeniem jest fakt, że aż 82,8 proc. respondentów z sektora ocenia swój dostęp do informacji o trendach biznesowych i sytuacji na rynku jako niewystarczający (63,2 proc. w pozostałych branżach). Działy HR w sektorze finansowym mocniej odczuwają też niewystarczający kontakt z wiedzą o najlepszych praktykach w zarządzaniu kadrami (65,5 proc. wobec 50,5 proc.). Może to wynikać z ograniczania wydatków na funkcjonowanie działów HR w bankach czy firmach ubezpieczeniowych. Inna możliwa przyczyna to błędne przekonanie wielu zarządów, że departament HR powinien ograniczać się wyłącznie do monitorowania sytuacji wewnątrz firmy, a zatem nie potrzebuje informacji spoza organizacji. Potrzebę poszerzania wiedzy przez środowisko profesjonalistów zajmujących się HR trzeba ocenić jako pozytywne zjawisko. Świadczy ono, że departamenty kadr chcą coraz aktywniej włączać się w tworzenie i realizację strategii firmy, stąd też potrzebują gruntownej wiedzy o procesach biznesowych nie tylko we własnej branży, ale i w innych sektorach.

Za to mimo pewnych problemów wizerunkowych wielu światowych instytucji finansowych, polskie działy HR w tym sektorze przykładają małą wagę do kwestii społecznej odpowiedzialności biznesu (10,3 proc., średnia 21,3 proc.). I w tym przypadku wyjaśnieniem jest cięcie kosztów (CSR to dość kosztowne działanie, przynoszące korzyści w perspektywie długoterminowej). Na marginesie warto zaznaczyć, że dużo większe zainteresowanie społeczną odpowiedzialnością biznesu deklaruje na przykład branża energetyczna (aż 58,5 proc.). Być może dość jasno określone potencjalne wyzwania wizerunkowe dla tego biznesu (emisja zanieczyszczeń do atmosfery, opór wobec niektórych inwestycji, szczególnie w energię atomową, społeczne zainteresowanie energią odnawialną) powodują, że menedżerowie HR w branży energetycznej bardziej doceniają znaczenie relacji ze społeczeństwem.

Zarządzanie kadrami w branży finansowej to dziś wyjątkowo trudne wyzwanie. Menedżerom działów HR stawia się wyśrubowane cele, od których niejednokrotnie zależy powodzenie całej firmy w najbliższej przyszłości. Jednocześnie trudna sytuacja gospodarcza motywuje do przeprowadzenia nieraz bolesnych, ale koniecznych zmian w strukturze organizacji. Skuteczne zarządzanie zmianą pozwala przeprowadzić je z korzyścią dla firmy.

Nenad Vitorovic

Autor jest Management Consultant & Business Development w Mercuri Urval Polska - międzynarodowej firmie konsultingowej świadczącej usługi w zakresie strategicznego HR (analiza, ocena, rozwój i pozyskiwanie kapitału ludzkiego)